Original English version

Dans de nombreuses organisations, le plus grand défi ne consiste pas à produire des analyses prospectives, mais à amener les bonnes personnes à tenir compte des implications de ces analyses dans les décisions qu’elles prennent.

On peut bien sûr blâmer des « systèmes défaillants » (prise de décision cloisonnée, avec un groupe chargé de la prospective et un autre de la prise de décision, etc.) ou d’autres problèmes (par exemple, « les implications du travail de prospective contredisent l’idéologie du gouvernement ou l’accord de coalition »), mais cela n’apporte rien.

Notre travail consiste à avoir un impact. Plutôt que de souhaiter que l’organisation (ou les individus qui la composent) soit différente, il est plus judicieux de partir de la réalité telle qu’elle est.

C’est là que les contre-tendances pourraient s’avérer intéressantes.

Inspiré lors de la rédaction du document « Countertrends » →

Le terme « contre-tendances », du moins dans le sens où il est utilisé ici, a été inventé par Matthias Horx, Lena Papasabbas, Nina Pfuderer dans le livre « 15 Gegentrends – Wie die Zukunft ihre Richtung ändert ». Son utilisation et sa définition ont déjà pris une dimension propre. On peut distinguer trois types de contre-tendances :

Les contre-tendances newtoniennes

Ces contre-tendances impliquent une force s’exerçant exactement dans la direction opposée à une tendance connue.

En effet, elles sont même créées en réaction à la tendance elle-même.

Par exemple, la tendance à la « mondialisation » a donné naissance à un « mouvement altermondialiste ». Au départ, celui-ci s’est manifesté par des émeutes lors du sommet de l’Organisation mondiale du commerce à Seattle, et par un agriculteur français qui a foncé avec son tracteur dans un McDonald’s. Plus récemment, il prend la forme d’un homme aux cheveux orange à la Maison Blanche qui impose des droits de douane à d’autres pays à la moindre occasion.

Les contre-tendances vectorielles

Ce sont des tendances distinctes qui évoluent de manière tangentielle à la tendance étudiée, mais qui entrent en collision avec celle-ci et provoquent ainsi un changement de direction de la tendance initiale.

Par exemple, le déclin démographique des pays industrialisés est prévu depuis longtemps. Mais la rapidité et la gravité de la récente baisse des taux de natalité sont également imputables à d’autres tendances qui s’y croisent, comme la diminution du nombre de jeunes formant des couples, elle-même influencée par une tendance marquée et très visible à une polarisation politique extrême au sein d’une partie importante de la population jeune, les jeunes hommes tendant vers l’extrême droite et les jeunes femmes vers l’extrême gauche.

Les contre-tendances d’essoufflement

Ces tendances surviennent simplement lorsqu’une tendance a fait son temps.

Bien qu’une tendance puisse simplement « s’essouffler » (rappelez-vous la vieille croyance selon laquelle l’OTAN devait « sortir de sa zone d’intervention, sous peine de disparaître ». Cette tendance semble bel et bien morte !), elle peut aussi avoir connu un tel succès qu’il ne lui reste plus aucun domaine où s’étendre !

Par exemple, les smartphones sont devenus un phénomène tellement courant dans la plupart des régions du monde qu’il est difficile d’imaginer comment ils pourraient encore se développer.

Les contre-tendances s’appuient sur les tendances. De nombreuses décisions sont prises en tenant compte, explicitement ou implicitement, des dernières tendances. Par exemple, on décide d’investir dans les dernières innovations en matière de guerre des drones, car l’utilisation et le succès des drones dans la guerre moderne apparait comme évident.

Mais toute personne chargée de la prospective devra se poser la question suivante : cela va-t-il durer ?

Plutôt que de contester un décideur sur ce point, il est sans doute beaucoup plus simple de déterminer quelles sont les hypothèses sous-jacentes à cette décision.

Policy Horizons Canada organise des sessions visant explicitement à mettre en lumière les hypothèses qui sous-tendent une décision, et c’est un très bon point de départ.

En effet, une fois les hypothèses mises sur la table, il est alors possible de demander au décideur : « Mais cette hypothèse reste-t-elle valable si cette tendance venait à changer ? »

Il est très probable qu’il se rende déjà compte lui-même qu’il existe une ou plusieurs contre-tendances ayant un impact sur la tendance qu’il évoque. Un prospectiviste pourra alors amener le décideur à vérifier si ses plans resteraient valables si cette contre-tendance venait à dominer ou à avoir un impact significatif sur la tendance existante.

cette hypothèse reste-t-elle valable si cette tendance venait à changer ?

L’objectif ne doit pas être de dire au décideur : « Ah ah, vous vous êtes trompé ». Mais plutôt : « Ne pourrions-nous pas modifier légèrement la décision, ou ajouter un autre élément à l’équation pour en faire une option plus solide ? »

Par exemple, si l’on prend le cas de la tendance à la « guerre des drones », que se passerait-il si les tendances à la « guerre électronique » et aux « cyberattaques » devenaient si fortes que les drones puissent être piratés et systématiquement retournés contre leurs maîtres supposés ? Ne serait-il pas judicieux d’identifier également des moyens de dissimuler les combattants aux drones, tout en investissant dans ces derniers ?

Comme on peut le constater, l’avantage des contre-tendances réside dans le principe KISS : « keep it simple, stupid » (restez simple, idiot). Il n’est pas nécessaire de créer des scénarios complets sur les futurs, ce qui impliquerait des processus fastidieux.

Ces réflexions peuvent être mises en œuvre rapidement et simplement. Certes, elles nécessitent soit un accès au décideur, soit au moins une compréhension des hypothèses sur lesquelles il se fonde. En paralléle il faut avoir la capacité d’interagir avec le processus décisionnel, mais le coût en temps et en efforts de ce processus est réduit au minimum.

Et si les résultats portent leurs fruits, petit à petit, il sera peut-être possible de susciter un intérêt accru pour le travail de prospective stratégique chez les décideurs, à mesure que la pertinence de ce travail sera démontrée.

Q337 · Can countertrends help to make foresight more influential?

In many organisations, the biggest challenge is not generating foresight. It is getting the right people to listen to the implications of the foresight for the decisions they take.

We can blame “broken systems” (siloed decision making, having one group doing foresight, another taking decisions etc.) or other problems (e.g. “the implications of the foresight work contradict the ideology of the government/the coalition agreement”), but that does not help.

Our job is to have an impact. Rather than wishing the organisation (or individuals in it) were different, we should instead start with what is.

This is where countertrends could be interesting.

Inspired whilst drafting the document « Countertrends » →

The coining of the term “countertrends”, at least in the sense it is being used here, was the invention of Matthias Horx, Lena Papasabbas, Nina Pfuderer in the book « 15 Gegentrends – Wie die Zukunft ihre Richtung ändert ». But its use and definition have already taken on a life of their own. We can identify three types of countertrends:

Newtonian countertrends

These countertrends imply a force moving in exactly the opposite direction to a known trend.

Indeed, that are even created as a reaction to the trend itself.

For instance, the trend to “globalisation” has generated an “anti-globalisation movement”. Initially this took the form of riots at the Seattle World Trade Organisation meeting, and a French farmer driving his tractor into McDonalds. More recently it takes the shape of a man with orange hair in the White House applying tariffs on other countries at the drop of a hat.

Vector countertrends

These countertrends are different trends that are travelling at a tangent to the trend being examined, but which collide with it, and cause a change of direction in the original trend as a result.

For instance, a demographic decline in industrialised nations has been predicted for a long time. But the speed and severity of the recent decline in birth rates is also attributable to other trends intersecting with it, like the decline in young people forming relationships, which in its turn is impacted by a marked and highly visible trend to extreme political polarisation among significant portions of the younger population, with young men trending to the extreme right, and young women to the extreme left.

Exhaustion countertrends

These trends are simply when a trend has run its course.

Although a trend may just “run out of steam” (remember the old belief that NATO had to be “out of area, or it would be out of business”. That trend certainly seems dead!). It may also simply be so successful that there is nowhere left for it to expand to!

For instance, smart phones have become such a common phenomenon in most parts of the world, that it is hard to imagine how they can grow any further.

Countertrends build on trends. And many decisions are taken with the latest trends being explicitly or implicitly in the mind of the decider. For instance, they decide to invest in the latest in drone warfare, as the use and success of drones in modern warfare is so obvious.

But anybody conducting foresight will have to ask: will that last?

Rather than challenging a decision maker on this ground, it is likely much easier to find out, what are the assumptions being made in this decision?

Policy Horizons Canada runs sessions explicitly on surfacing assumptions made around a decision, and this is a very good place to start. As once the assumptions are on the table, it is then possible to ask the decider: but does the assumption hold true if this trend changes?

Very likely they themselves will already realise that there are one or other form of countertrends impacting the trend they name. At the very least, a foresight strategist can then have the decider check if their plans would still be valid if this countertrend became dominant or seriously impacted the existing trend.

does the assumption hold true if this trend changes?

The aim should not be to tell the decider “Ah ha, you got it wrong”. But rather to say, “Can we not change the decision a tiny bit, or add another element to the equation to make this a more robust option?”

For instance, when taking the case of the trend to “drone warfare” what if the trends to “electronic warfare” and “cyber-attacks” became so strong that drones can be hacked and systematically turned against their supposed masters? Would it not be a good idea also to identify ways to hide combatants from drones, as well as to invest in them?

As can be seen, the advantage of countertrends is KISS: keep it simple, stupid. There is no resort to creating entire scenarios of the future, for heavy lifting processes. They can be done rapidly and simply.

Certainly, they require either access to the decider, or at least an understanding of the assumptions they are making, and the ability to interact with the decision-making process, but the cost in time and effort to this process is minimalised.

And if the results bear fruit, little by little, it may be possible to generate a bigger appetite for foresight work in strategy among the deciders, as the relevance of the work is proven.