Mercredi 15 avril 2026. La situation est grave*.
Un équipage fraîchement constitué par 7 personnes – 5 à bord d’un sous-marin d’attaque, 2 à bord d’un hélicoptère de combat – n’ont que 40 minutes pour s’approprier de nouveaux outils, une nouvelle fonction et une nouvelle mission pour tenter de sauver le monde.
*Cet article intervient en complément de Q325, publié en avril 2026. Quentin y décrivait son expérience à l’intérieur de l’oculus. Je décris ici ce que j’observais à l’extérieur – à dix centimètres de son visage.
Sauver le monde ou … sauver la face ?
Car si les enjeux sont immenses, la réalité virtuelle transporte notre fier équipage dans le metaverse, dans un scenario qui déclenche chez chacun d’entre eux l’envie de réussir. Ou plutôt, déjà, le besoin de ne pas perdre. Et la nécessité de ne pas faire perdre, que ses équipiers soient des collègues ou de parfaits inconnus. Seulement ensuite il pourra songer à réussir.
C’est finalement l’intérêt de ce genre de mise en situation : faire en sorte que les dynamiques individuelles et d’équipe soient intimement mêlées pour pouvoir être révélées.
Mercredi 15 avril 2026, donc, Quentin prend place dans la salle de crise. Il se doute bien que je vais l’observer, mais il ne sait pas à quel point.
Parce qu’il est dans un autre univers, concentré sur lui, le cerveau saturé d’informations et, si j’ai bien fait mon travail, déjà sous stress. Et que moi, je suis à dix centimètres de chaque visage. Et je vois clairement tout ce que les capteurs ne mesurent pas. Je vois la mécanique humaine à l’œuvre.
Ce que la prospective ne modélise pas encore
Les organisations investissent massivement dans la modélisation des futurs. Elles cartographient les ruptures technologiques et des scénarios géopolitiques, mais ce qu’elles ont des difficultés à modéliser, c’est la variable qui déterminera comment ces scénarios peuvent être traversés : la qualité de l’interdépendance entre les humains qui seront en leur cœur.
La manière dont nous animons Da Crew : Mission One est une tentative de combler cet angle mort.
Le dispositif est simple dans sa mise en place mais radical dans ses effets, puisqu’en réalité virtuelle, quelque chose se produit qu’aucune simulation classique ne produit au même degré : les participants oublient qu’ils sont observés.
Ce phénomène est plus profond encore que dans toute autre mise en situation. Dans un jeu de rôle classique, même en plein air, dans un assessment ou dans une simulation en salle, les participants se voient entre eux, et ils voient leurs évaluatueurs (appelons-les « coachs »). Cette double visibilité maintient un niveau de vigilance sociale suffisant pour que la représentation tienne, même de manière ténue : on joue le jeu, on s’y investit pleinement, mais on ne l’oublie pas.
Dans Mission One, chaque participant est seul face à son poste, absorbé par ses écrans, incarné dans son avatar. Le regard des autres a disparu. Celui des coachs aussi. Son cerveau a cessé de gérer l’impression qu’il produit, le masque social tombe, l’humain non-filtré émerge.
Et moi, je vois tout. Je LIS tout.
Quel est le comportement sous stress de chacun des participants ?
Le repli ? L’effacement ? L’énervement ? La frénésie ? Le déni ? L’accusation ? Ce mécanisme de défense est inhérent à chaque personnalité. Le retour d’information et la prise de conscience pour chaque participant de cet invariant est d’une immense valeur. Il permet de trouver des parades, pour soi et en équipe
Qu’est ce que l’équipe fait quand elle ne réussit pas ?
La première mission rate toujours, c’est fait pour. Ce qui se passe dans les deux minutes qui suivent est plus révélateur que tout ce qui précède. Est-ce que l’échec devient diagnostic collectif, est-ce qu’il devient silence ou est-ce qu’il devient blâme. Quid de ce soulagement intérieur de chaque participant quand il voit que ce n’est pas lui qui a fait échouer la mission ?
Qui prend des initiatives, et qui attend d’être sollicité ?
Ce n’est pas un trait de caractère, c’est un pattern relationnel qui joue le même rôle dans une salle de comité de direction que dans un cockpit virtuel. Quentin, dans son article, décrit le moment où il choisit de partager une information avec le timonier avant même la validation du capitaine. Ce choix microscopique, prendre l’initiative ou attendre, est exactement celui qui, à l’échelle d’une organisation, détermine si la coordination fonctionne sous pression ou se fragmente.
Qui prend le risque de la confiance, et qui décide seul ?
Sous le casque, face à des écrans qui surchargent, la tentation de se concentrer sur sa propre performance est grande. J’observe les participants qui tendent vers les autres, les aident voire les encouragent, ceux qui partagent une information incertaine parce qu’elle pourrait servir, et ceux qui accumulent les informations, traitent, et agissent seuls. C’est une question de sécurité psychologique intérieure, qui a des retentissements immenses sur la performance d’équipe !
Qui défie le status quo en considérant possible « ce qui n’est pas interdit » ? Qui ose défier les instructeurs en mettant en avant les besoins de l’équipe ? Qui ose exprimer ses doutes à voix haute ? Qui ose penser différemment en se levant de sa chaise et s’appropriant le paperboard ? Qui ose transformer cet espace de contraintes et espace de possibilités ?
La liste est longue.
Et l’expérience (la mienne, depuis 3 ans, et celle des créateurs de cette simulation, depuis 6 ans) prouve que le scénario virtuel est miroir du réel. Nous nous en servons d’ailleurs souvent pour des diagnostics d’équipe. Ce que j’observe dans Mission One, je le retrouve, identique, dans les organisations que j’accompagne.
Ce que j’observe à dix centimètres intéresse aussi le concepteur.
Car ces réactions ne sont pas des caprices individuels, ce sont des invariants.
Aussi prévisibles, à l’échelle d’une population, que la réaction au vertige sur un pont suspendu. Un ingénieur peut concevoir le pont. Aucun ingénieur ne peut concevoir l’absence de vertige chez ceux qui le traversent. La limite n’est pas dans le projet : elle est dans la nature de celui qui le vit.
Il me semble qu’il en va de même pour les technologies que nous projetons dans nos scénarios d’avenir : nous en modélisons la puissance et les usages, nous prévoyons les résistances sociales mais pouvons-nous prédire leurs effets sur les groupes humains qui devront les activer sous pression ?
Mission One suggère que ce manque pourrait être un angle mort structurel dans la façon dont nous pensons l’implémentation de l’innovation.
La question pertinente n’est donc plus : qui fera quoi dans tel scénario ? Elle devient : quelles réactions observables et prévisibles cette technologie déclenchera-t-elle dans son application pratique ? Et comment les prendre en compte ?
On objectera que l’ergonomie s’en préoccupe depuis longtemps. Mais cette dernière s’intéresse à l’interface entre l’humain et la machine. Ce dont il s’agit ici, c’est de ce qui se passe entre les humains, à travers la machine : les mécanismes de défense psychologiques, les dynamiques d’autorité, la sécurité ou l’insécurité du collectif. Ces phénomènes sont trop complexes, trop contextuels, trop vivants pour être modélisés a priori. Mais ils s’observent. Clairement. En situation.
Ce dont il s’agit ici, c’est de ce qui se passe entre les humains, à travers la machine
Magnifica Humanitas : un signal prospectif inattendu
Le 15 mai 2026, Léon XIV publie son encyclique Magnifica Humanitas, premier texte doctrinal de son pontificat, consacré à l’intelligence artificielle et à la protection de la personne humaine.
En son cœur, presque en plein milieu, une affirmation que je lis comme un signal prospectif fort : la technologie ne doit pas « renier » ce qui est propre à l’humain, « la capacité de relation et d’amour. L’encyclique pose la question du choix que chaque époque doit faire : un progrès qui soumet la personne et les peuples, ou une cité où l’humain et le progrès cohabitent.
Ce n’est pas une notion abstraite, mais bien une question de design : quels choix délibérés fiaons-nous sur ce que nous mettons au service de quoi ?
Dans le cas de Mission One, l’environnement technologique a pour unique finalité de rendre visible ce que les équipes ne voient pas d’elles-mêmes.
Gaston Berger écrivait que « L‘avenir n’est pas ce qui vient après le présent, mais ce qui est différent de lui. » La différence que Mission One introduit n’est pas dans la technologie, somme toute assez sommaire compte-tenu de ce que nous pouvons faire aujourd’hui, mais dans ce qu’on choisit de regarder grâce à elle.
La machine est au service de la connaissance de soi et de l’autre. Ce qui est propre à l’humain n’est pas ce qui reste après la technologie. C’est ce que la technologie, bien conçue, aide à trouver : ce que l’encyclique pose comme exigence éthique, Mission One le pose comme question opérationnelle.
Ce que ça dit des futurs possibles
Et si les prochaines ruptures organisationnelles ne venaient pas des technologies elles-mêmes, mais de notre capacité (ou incapacité) à maintenir la qualité relationnelle dans des environnements de plus en plus rapides et saturés de données ?
La prospective peut modéliser les scénarios. Elle peut anticiper les disruptions. Mais elle ne peut pas garantir que les humains qui devront les traverser seront capables de se coordonner quand la pression monte.
Elles n’affranchissent pas l’humain de vertige, de peur, de ses besoins fondamentaux d’être reconnu, inclus, rassuré… aimé.
Ce que j’ai appris dans Mission One, ce que j’ai observé, à 10 cm du visage de Quentin, alors que lui était dans un autre univers, c’est qu’il est possible de rendre la « magnifique » variable humaine observable, travaillable et accompagnable, avant même que les scénarios deviennent réels.
Ce que j’ai observé et que Quentin a vécu et décrit dans son article : la surcharge, la difficulté, puis la confiance qui s’installe, puis le sentiment d’appartenance à quelque chose de plus grand, c’est un chemin, de l’individu isolé à l’entité collective.
Et c’est ce chemin, plus que tout scénario, que les organisations de demain devront apprendre à parcourir.
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