De la boule de cristal au chaudron de Panoramix
L’ingénieur aime résoudre des problèmes, quand bien même cela ne répondrait pas à un besoin, et parfois en dépit du sens commun. Le financier, le commercial ou l’économiste aiment quant à eux rêver à un monde idéal où, trop souvent, on ne retient du ROI (Return on Investment) que le R, celui du retour. Quant au OI (on investment), autrement dit l’investissement nécessaire pour obtenir ce retour, il a mystérieusement disparu.
De cela résultent de très nombreux problèmes de positionnement et de futur pour l’entreprise. Elle conçoit trop souvent la stratégie comme le fruit des succès passés, sans tenir compte de l’évolution de son environnement. C’est ce que j’aime appeler le « toutes choses égales par ailleurs ».
Dérisquer le positionnement produit/marché de son entreprise afin de garantir le meilleur accès à des marges durables est la plus importante des missions d’un dirigeant ou d’un leader du business development. C’est à la croisée de ces enjeux que j’aime évoluer depuis environ vingt ans. C’est aussi là que j’aime positionner la prospective, au cœur des réflexions stratégiques de l’entreprise.
Elle peut se pratiquer à différents niveaux. L’expérience a montré qu’avant une modélisation complexe, une évaluation simple croisant le « fit for company » et l’« attractivité du produit/marché évalué » suffit pour prendre de premières décisions.
Cette activité, souvent peu ou mal connue, se retrouve volontiers rangée entre divinations, oracles et prophéties. Mais en se structurant et en s’appuyant sur des données scientifiques et économiques, elle passe de la boule de cristal de Madame Irma au chaudron de Panoramix. C’est tout l’art de se projeter en gardant un lien avec la science, l’ingénierie et le monde réel.
La potion et ses ingrédients n’ont pas vocation à être un remède à tous les maux. Il s’agit plutôt d’une sorte de vitamine, donnant à son buveur une plus grande capacité d’anticipation et d’adaptation face à un futur toujours inconnu, mais qu’il a pu imaginer. Car ce qui se passe au cœur de l’irréductible village gaulois n’est en rien comparable à ce que l’armée romaine connaît. Son manque cruel de capacité d’adaptation la conduit régulièrement à la débâcle, alors que les Gaulois s’adaptent, grâce notamment aux vertus de cette potion magique tant convoitée.
Quand « toutes choses égales par ailleurs » ne tient plus
Quittons un instant ce monde imaginaire et revenons à l’industrie, tout en essayant d’aller au-delà des classiques exemples Kodak ou Nokia. Les armées et des entreprises comme Shell ont très tôt compris que les ruptures ne s’anticipent pas avec un raisonnement seulement incrémental. S’y préparer suppose de pouvoir imaginer un futur différent.
D’autres, par manque de connaissance ou par refus d’un exercice jugé peu rationnel ou insuffisamment cartésien, n’ont pas souhaité développer ce type d’approche. Elles ont cru que la fuite en avant et l’application des méthodes promues par Porter suffiraient à les protéger. Mais dans un monde en mouvement, les conditions aux limites changent. Elles endommagent profondément le « toutes choses égales par ailleurs », ce bon vieil adage selon lequel les mêmes causes produisent les mêmes conséquences… à condition que tout le reste demeure immobile.
L’exemple de l’automobile illustre bien cette rupture. L’essor des véhicules électriques chinois n’est pas né de l’annonce européenne d’une fin des ventes de voitures thermiques neuves en 2035. Il résulte d’une politique chinoise volontariste pour dépolluer le pays, mais aussi d’une redéfinition de la mobilité, privilégiant l’expérience utilisateur et la connectivité. Cette industrie profite aussi de ressources locales comme les terres rares. Résultat : des véhicules électriques performants et abordables qui s’imposent sur le marché mondial. La question de l’adaptation est critique pour les acteurs historiques, et l’exemple du groupe Volkswagen en témoigne.
Un autre exemple marquant est celui du transport maritime. La stratégie adoptée en 2023 par l’Organisation maritime internationale (OMI, ou IMO en anglais) vise des émissions nettes nulles de gaz à effet de serre vers 2050. En octobre 2025, ce sont les discussions sur l’adoption du cadre « Net-Zero », comprenant une norme sur les carburants et un mécanisme de tarification des émissions, qui ont été ajournées d’un an. Ce n’est donc pas l’objectif de 2050 qui a été reporté.
Mais le calendrier réglementaire n’est pas le seul à surveiller. Les inondations à Toulon des 21 et 22 septembre 2025, ou l’échouement du MSC Baltic III en février 2025 dans des conditions météorologiques difficiles, rappellent la vulnérabilité de nos activités aux éléments. Si les phénomènes extrêmes se multiplient, l’assurabilité pourrait devenir un enjeu majeur, y compris pour les navires.
Poussons alors le scénario : et si, demain, seuls les navires répondant à des critères stricts de décarbonation pouvaient être assurés ? Il s’agit ici d’une hypothèse de prospective, pas d’une règle établie ni d’une conséquence automatique des aléas climatiques. Les critères des assureurs auraient changé, pas la capacité des navires décarbonés à échapper aux tempêtes. Voilà une autre façon de remettre en cause le « toutes choses égales par ailleurs » cher aux financiers.
Des futurs possibles aux marges durables
C’est ainsi qu’à titre personnel, j’aime imaginer des conditions scientifiquement crédibles, mais un peu poussées à l’extrême. Les contrastes sont alors plus marqués et les équipes acceptent de sortir de l’incrémental. Évidemment, la stratégie qui en découle ne peut pas être exclusivement fondée sur ces axes-là. Cela permet cependant d’envisager des approches supplémentaires ou complémentaires du business model actuel. Il ne s’agit pas de faire systématiquement des révolutions et de faire peur aux parties prenantes et aux décideurs.
Au contraire, l’objectif reste de rendre l’organisation plus agile, plus à même de s’adapter à une évolution des conditions du marché et des attentes des clients.
Un exemple est la création d’offres complémentaires pour des clients bénéficiant de contrats de service. En fonction du risque qu’ils perçoivent, ceux-ci peuvent choisir entre des composants de remplacement neufs et des pièces remanufacturées.
Sur des biens manufacturés exploités pendant trente ans, par exemple, il n’est pas rare de perdre des clients après quinze ou vingt ans. Faute d’offres adaptées, ils se tournent vers un marché gris proposant des composants copiés. Leur offrir une autre option permet donc d’élargir le nombre de clients que l’entreprise peut continuer à servir.
La réflexion prospective a conduit à cette nouvelle offre de pièces remanufacturées. Certes un peu plus chère que les composants copiés, elle est moins risquée puisqu’elle repose sur des composants originaux. Elle peut ainsi intéresser ces marchés tout en garantissant des marges satisfaisantes à l’organisation qui la propose.
En conclusion, le changement des conditions aux limites est un levier d’ouverture pour les organisations. Il les conduit à imaginer et à considérer des futurs possibles, loin du « toutes choses égales par ailleurs ». Sans pour autant négliger la rentabilité : l’enjeu reste de construire de nouvelles offres reposant sur des marges durables.
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