Q130 · Quels défis pour les premiers pas d’un dispositif de prospective ? • Atelier des Futurs

Nous nous proposons dans cette série « deftech – les coulisses » de raconter le plus fidèlement possible le vécu du programme deftech, ses choix, ses défis et surtout les leçons apprises.

Le 1er août 2013, jour de la fête nationale célébrant la fondation de la Confédération suisse en 1291, a marqué le début du nouveau programme de recherche en prospective technologique d’armasuisse Sciences et Technologies, le centre de technologie du Département fédéral de la défense, de la protection de la population et des sports (DDPS).

La mission du programme est d’identifier les tendances technologiques de rupture, d’évaluer leurs implications dans un contexte militaire et d’informer l’armée suisse de ses opportunités et menaces éventuelles. Or, le 1er août étant un jour férié pour les entreprises, le véritable démarrage a bien eu lieu le 2 août 2013.

Particularités et spécificités

C’était une opportunité unique : partir d’une page blanche. Cette page blanche était accompagnée d’un budget annuel organisé et consacré au programme. La taille du budget n’est pas très importante en soi, car elle aura surtout un impact sur l’importance et le nombre de projets et d’activités que vous pourrez mener. Il est cependant primordial d’avoir un budget dédié aux activités de prospective. Il y a également eu un grand apprentissage dès le début : ce nouveau programme a été rendu possible suite à l’arrêt d’un autre programme.

Avant même d’imaginer les activités qui devraient composer le dispositif, un élément est apparu évident : la forme et la dynamique des activités auront une importance fondamentale.

Un aspect spécifique qui jouera un rôle important dans ce qui va suivre est également l’étiquette « recherche » du programme. Non seulement il doit fournir des informations sur les technologies et les tendances, mais il est également attendu des activités qu’elles fassent avancer le domaine de la prospective. A ce titre, lisez l’entretien avec M. Hansruedi Bircher. Cette distinction et la mise en place qu’elle implique n’est pas anodine. Elle offre cependant de nombreuses possibilités, malgré la double exigence de l’activité.

Si vous venez de l’industrie, une chose que vous devriez avoir apprise est que l’élément le plus important, en dehors de votre produit, et dans certaines circonstances encore plus important que votre produit, est le client. Qui sont vos véritables clients ? Qui sont vos parties prenantes ? Il peut être facile de répondre à ces questions dans un environnement commercial, mais peut-être moins évident dans une structure gouvernementale.

Orientations principales

La prise en compte de ces différents éléments, ainsi que l’inconnu et l’incertitude inhérents à la situation de démarrage d’une nouvelle activité, ont aidé à construire la méthodologie et d’une certaine manière, même si ce n’était pas vraiment connu à ce moment précis, l’esprit du programme. Les principales orientations organisationnelles sont résumées ici :

Chaque activité doit avoir une proposition de valeur claire, qu’il s’agisse de l’adaptation d’un produit développé ailleurs ou de la création d’un nouveau produit.
Les processus doivent être très flexibles et adaptables en fonction des produits – ou livrables – qu’ils proposent, mais aussi du type de budget avec lequel ils fonctionnent (évolutivité).
Les différentes parties prenantes doivent être impliquées en permanence pour garantir une boucle de rétroaction continue et l’adéquation entre les efforts en cours et les attentes des clients.

La conséquence directe et, d’une certaine manière, logique, a été de gérer le programme comme s’il s’agissait de la création d’une entreprise. D’abord en rédigeant un plan d’affaires – business plan – présentant les différents produits de prospective devant répondre aux différents marchés ; ensuite, en créant la dynamique pour construire et lancer ces produits.

Cette dynamique s’inspire des pratiques agiles utilisées pour le développement de logiciels complexes. Compte tenu du cycle de financement annuel des activités, cela deviendra la durée maximale du Sprint, en référence à la méthodologie Scrum, pour les incréments (c’est-à-dire les produits) du programme de prospective.

Mais à quoi ressemblent ces produits ? Des suggestions basées sur ce qui a été réalisé viennent dans les billets qui suivront, mais vous trouvez déjà de nombreuses pistes dans celui-ci.

Défis et leçons apprises

La planification est essentielle. Même si la destination n’est pas aussi claire qu’elle pourrait l’être, il ne doit pas en être de même pour la méthodologie et les différents jalons que vous prévoyez d’atteindre en cours de route. Vous savez dès le départ que vous aurez affaire à une cible mouvante en ce qui concerne les produits livrables : planifiez en conséquence.
Communiquez, communiquez, communiquez ! En informant vos partenaires de vos projets, vous leur permettrez de vous faire part de leurs réactions et de leurs conseils et vous pourrez confronter vos idées. Ce serait un miracle si tout le monde était d’accord avec vos actions : prenez cela comme une opportunité d’améliorer vos idées, de construire une argumentation et de changer de direction si nécessaire. Toutes les critiques ne sont pas bonnes à entendre, mais plus tôt elles vous parviennent, mieux c’est, et la communication est un moyen de les obtenir de manière proactive.
Obtenez des petites victoires aussi vite que possible ! Travailler avec une méthodologie agile vous permettra de le faire. Tant que vous ne montrerez pas quelque chose, votre programme restera relativement abstrait. Présenter vos produits de prospective aura deux conséquences : premièrement, cela rendra vos activités plus tangibles, deuxièmement, cela vous permettra d’obtenir un retour d’information et de commencer à itérer autour d’eux. Vous réaliserez peut-être aussi que travailler de manière agile revient à faire fonctionner la boucle OODA (Observer-Orienter-Décider-Agir) pour vos différents projets !
Attention toutefois, c’est vous qui devrez décider entre vite ou trop tôt. Cela n’est pas toujours une décision facile.
Observez comment les autres organisations, des petites entités privées aux gouvernements, mènent des activités de prospective, copiez, adaptez, innovez. Envisager d’avoir un mentor ou quelqu’un qui a déjà mis en place une activité similaire, pour le même secteur ou pour un secteur différent, peut être un avantage car vous pourriez obtenir ainsi un « sparring partner » pour des idées !
Il n’y a pas de honte à utiliser les « meilleures pratiques » développées par d’autres. Le fait de les intégrer et de les rendre actives dans votre dispositif peut également susciter un enthousiasme inattendu et des partenariats solides.