C’est un plaisir que de donner la plume à Roger Spitz, auteur entre autre de « The Definitive Guide to Thriving on Disruption », pour cette série de billets bilingues français-anglais, permettant de cueillir quelques réflexions passionnantes, ainsi que la brise de la Baie Area.
English Version
Jugez un homme par ses questions plutôt que par ses réponses.
Bien qu’il n’y ait pas d’alternatives absolues à la formulation d’hypothèses, il faut tenir compte de la manière dont celles-ci peuvent être utilisées ou sur lesquelles il est possible de s’appuyer :
- Reconnaître les limites et le coût croissant des hypothèses : S’accrocher à des croyances et à des hypothèses erronées aura un coût croissant, notamment des opportunités manquées. L’avenir est inconnu, et nous faisons tous constamment des hypothèses – certaines fausses, d’autres justes. Mais s’appuyer sur des hypothèses comme s’il s’agissait de faits définitifs est souvent coûteux, et parfois dangereux. Les hypothèses fixes déforment la réalité et peuvent induire en erreur la stratégie, la politique et la prise de décision.
- L’avenir est ouvert : Les résultats ne sont pas prédéterminés. L’avenir n’est pas prisonnier d’hypothèses fixes. L’analyse des signaux précoces tout en explorant les implications de l’ordre suivant et en imaginant les futurs que nous souhaitons peut galvaniser l’agence pour recadrer les perceptions de ce qui n’existe pas encore.
- Dans un monde dynamique, les hypothèses statiques doivent être constamment mises à jour : Même si les hypothèses sont étayées et prouvées comme étant des faits à un moment donné, les situations et les contextes évoluent. Ce qui était correct hier ne le sera peut-être plus demain dans un monde imprévisible et en constante évolution.
- La non-linéarité amplifie les hypothèses : Comprenez que, lorsque vous vous appuyez sur des hypothèses fragiles dans des environnements non linéaires, ces potentielles erreurs de jugement sembleront amplifiées.
Le monde est multicouche et le changement est désordonné. Simplifier à l’excès le kaléidoscope des résultats possibles est une contrainte artificielle, mais nécessaire devant la multiplicité des opportunités.
Avec le temps, toutes les hypothèses se multiplient et s’amplifient ; les hypothèses erronées se multiplient également et leur nombre explose… tout comme leurs conséquences.
Réflexion sur l’avenir et élaboration de scénarios : Poser des questions
La mentalité prospective n’exclut pas l’utilisation d’hypothèses. Cependant, avec la prospective, nous ne cherchons pas à obtenir une réponse prédéterminée ou un résultat spécifique. La prospective est la capacité d’explorer les futurs possibles de manière systémique, ainsi que les moteurs du changement permettant d’éclairer la prise de décision à court terme.
Nous posons des questions, remettons en question les points de vue, élargissons les possibilités et explorons ce à quoi nous ne pensons peut-être pas – ce qui se trouve sous l’iceberg. Nous demandons pourquoi ? pourquoi pas ? et si ? et si non ? et alors quoi ? Pour ces questions axées sur l’avenir, il n’y a pas de données. L’avenir est ouvert et il n’y a pas de faits relatifs à ce qui nous attend. Il s’agit d’une exploration qui apprécie la multiplicité des futurs – l’ensemble passionnant, diversifié et stratifié d’options, d’opportunités et de résultats qui peuvent survenir.
Dans le domaine de la prospective, les données et les analyses qui évaluent les cycles, les moteurs et les tendances historiques sont utiles à la création de sens, mais uniquement dans la mesure où elles fournissent un instantané du monde existant comme base de départ pour l’exploration (et non comme finalité). Notre imagination nous aide à construire et à explorer de nombreux scénarios, résultats et futurs possibles. Certains d’entre eux sont plus probables et plausibles ; d’autres peuvent être notre vision des futurs préférables ; nous intégrerons également certaines valeurs aberrantes. Ces valeurs aberrantes, telles que les cygnes noirs (événements imprévisibles et rares mais à l’impact extrêmement fort) et les effets papillon (petite cause ayant des retombées considérables), sont toujours possibles.
La plupart du temps, les prévisions sont plutôt bonnes et c'est ce qui les rend si dangereuses...
Les prévisions ne parviennent pas à anticiper les changements majeurs ou les virages importants. Des changements qui rendent toute la stratégie obsolète.
Après le largage de la première bombe atomique pendant la Seconde Guerre mondiale, le monde a été confronté à la possibilité sans précédent d’un anéantissement nucléaire. Il n’existait auparavant aucun moyen comparable de mettre fin à la civilisation. L’idée d’utiliser des scénarios pour les situations de grande incertitude a été développée à l’origine par Herman Kahn (RAND Corporation) pour la stratégie militaire et nucléaire, et par Pierre Wack (Royal Dutch Shell) pour la stratégie commerciale dans les années 1970.
La prospective et la planification de scénarios s’appuient sur la planification stratégique linéaire, mais la différence fondamentale réside dans la reconnaissance du fait que l’avenir est différent du passé, que des délais plus longs sont importants (au-delà des prochains trimestres ou années) et que l’imprévisibilité et les impacts d’ordre supérieur doivent être pris en compte d’une manière ou d’une autre. Les scénarios peuvent aider à résoudre les problèmes différemment car ils imaginent un monde qui n’existe pas encore. La prospective, avec la planification de scénarios, permet d’explorer et de juxtaposer une multiplicité de résultats possibles sans avoir à se fier à des hypothèses d’extrapolation, aux effets cumulés de ces extrapolations ou à un résultat unique, souvent arbitraire.
Les scénarios proposent généralement des récits pour une poignée de futurs alternatifs, certains que nous pouvons souhaiter créer et d’autres auxquels nous devons nous préparer. En nous projetant une décennie plus tard, nous pouvons nous concentrer sur les écarts par rapport au monde que nous connaissons. Nous nous concentrons sur les inconnues, en reconnaissant ces profondes incertitudes que nous ne pouvons ignorer alors que nous projetons les dix prochaines années. Nous voulons intégrer les constantes et les tendances que nous observons comme base de référence, tout en imaginant les impacts en cascade qui pourraient découler des facteurs de perturbation et des problèmes émergents. Les scénarios reflèteront notre appréciation des degrés d’incertitude, de ce qui pourrait être en jeu dans certaines circonstances et de l’étendue des possibilités imaginées au-delà de ce qui peut être inféré ou déduit de l’analyse.
Ces scénarios sont des récits vivants et dynamiques, qui doivent être mis à jour à mesure que le monde évolue.
L’objectif du développement de scénarios est la préparation, et non la prédiction. Cette préparation profite à toutes les éventualités – bien au-delà de la poignée de scénarios futurs spécifiques imaginés. L’intérêt d’un développement réfléchi de scénarios est d’améliorer la prise de conscience et la flexibilité mentale pour les changements les plus extrêmes (mais plausibles), tout en recréant la façon dont nos esprits et nos systèmes sont programmés. L’objectif est de se sentir à l’aise dans des environnements changeants, qui peuvent représenter des écarts importants par rapport au monde auquel nous sommes habitués.
En évaluant les opportunités et les risques qui émanent des scénarios développés, nous examinons minutieusement les conséquences potentielles des différents futurs alternatifs.
Cela nous permet de renforcer la résilience et la capacité à supporter même les impacts et les résultats les plus graves.
