C’est un plaisir que de donner la plume à Roger Spitz, auteur entre autre de « The Definitive Guide to Thriving on Disruption », pour cette série de billets bilingues français-anglais, permettant de cueillir quelques réflexions passionnantes, ainsi que la brise de la Baie Area.
English Version
Jugez un homme par ses questions plutôt que par ses réponses.
Bien qu’il n’y ait pas d’alternatives absolues à la formulation d’hypothèses, il faut tenir compte de la manière dont celles-ci peuvent être utilisées ou sur lesquelles il est possible de s’appuyer :
- Reconnaître les limites et le coût croissant des hypothèses : S’accrocher à des croyances et à des hypothèses erronées aura un coût croissant, notamment des opportunités manquées. L’avenir est inconnu, et nous faisons tous constamment des hypothèses – certaines fausses, d’autres justes. Mais s’appuyer sur des hypothèses comme s’il s’agissait de faits définitifs est souvent coûteux, et parfois dangereux. Les hypothèses fixes déforment la réalité et peuvent induire en erreur la stratégie, la politique et la prise de décision.
- L’avenir est ouvert : Les résultats ne sont pas prédéterminés. L’avenir n’est pas prisonnier d’hypothèses fixes. L’analyse des signaux précoces tout en explorant les implications de l’ordre suivant et en imaginant les futurs que nous souhaitons peut galvaniser l’agence pour recadrer les perceptions de ce qui n’existe pas encore.
- Dans un monde dynamique, les hypothèses statiques doivent être constamment mises à jour : Même si les hypothèses sont étayées et prouvées comme étant des faits à un moment donné, les situations et les contextes évoluent. Ce qui était correct hier ne le sera peut-être plus demain dans un monde imprévisible et en constante évolution.
- La non-linéarité amplifie les hypothèses : Comprenez que, lorsque vous vous appuyez sur des hypothèses fragiles dans des environnements non linéaires, ces potentielles erreurs de jugement sembleront amplifiées.
Le monde est multicouche et le changement est désordonné. Simplifier à l’excès le kaléidoscope des résultats possibles est une contrainte artificielle, mais nécessaire devant la multiplicité des opportunités.
Avec le temps, toutes les hypothèses se multiplient et s’amplifient ; les hypothèses erronées se multiplient également et leur nombre explose… tout comme leurs conséquences.
La plupart du temps, les prévisions sont plutôt bonnes et c'est ce qui les rend si dangereuses...
Les prévisions ne parviennent pas à anticiper les changements majeurs ou les virages importants. Des changements qui rendent toute la stratégie obsolète.
Réflexion sur l’avenir et élaboration de scénarios : Poser des questions
La mentalité prospective n’exclut pas l’utilisation d’hypothèses. Cependant, avec la prospective, nous ne cherchons pas à obtenir une réponse prédéterminée ou un résultat spécifique. La prospective est la capacité d’explorer les futurs possibles de manière systémique, ainsi que les moteurs du changement permettant d’éclairer la prise de décision à court terme.
Nous posons des questions, remettons en question les points de vue, élargissons les possibilités et explorons ce à quoi nous ne pensons peut-être pas – ce qui se trouve sous l’iceberg. Nous demandons pourquoi ? pourquoi pas ? et si ? et si non ? et alors quoi ? Pour ces questions axées sur l’avenir, il n’y a pas de données. L’avenir est ouvert et il n’y a pas de faits relatifs à ce qui nous attend. Il s’agit d’une exploration qui apprécie la multiplicité des futurs – l’ensemble passionnant, diversifié et stratifié d’options, d’opportunités et de résultats qui peuvent survenir.
Dans le domaine de la prospective, les données et les analyses qui évaluent les cycles, les moteurs et les tendances historiques sont utiles à la création de sens, mais uniquement dans la mesure où elles fournissent un instantané du monde existant comme base de départ pour l’exploration (et non comme finalité). Notre imagination nous aide à construire et à explorer de nombreux scénarios, résultats et futurs possibles. Certains d’entre eux sont plus probables et plausibles ; d’autres peuvent être notre vision des futurs préférables ; nous intégrerons également certaines valeurs aberrantes. Ces valeurs aberrantes, telles que les cygnes noirs (événements imprévisibles et rares mais à l’impact extrêmement fort) et les effets papillon (petite cause ayant des retombées considérables), sont toujours possibles.
Après le largage de la première bombe atomique pendant la Seconde Guerre mondiale, le monde a été confronté à la possibilité sans précédent d’un anéantissement nucléaire. Il n’existait auparavant aucun moyen comparable de mettre fin à la civilisation. L’idée d’utiliser des scénarios pour les situations de grande incertitude a été développée à l’origine par Herman Kahn (RAND Corporation) pour la stratégie militaire et nucléaire, et par Pierre Wack (Royal Dutch Shell) pour la stratégie commerciale dans les années 1970.
La prospective et la planification de scénarios s’appuient sur la planification stratégique linéaire, mais la différence fondamentale réside dans la reconnaissance du fait que l’avenir est différent du passé, que des délais plus longs sont importants (au-delà des prochains trimestres ou années) et que l’imprévisibilité et les impacts d’ordre supérieur doivent être pris en compte d’une manière ou d’une autre. Les scénarios peuvent aider à résoudre les problèmes différemment car ils imaginent un monde qui n’existe pas encore. La prospective, avec la planification de scénarios, permet d’explorer et de juxtaposer une multiplicité de résultats possibles sans avoir à se fier à des hypothèses d’extrapolation, aux effets cumulés de ces extrapolations ou à un résultat unique, souvent arbitraire.
Les scénarios proposent généralement des récits pour une poignée de futurs alternatifs, certains que nous pouvons souhaiter créer et d’autres auxquels nous devons nous préparer. En nous projetant une décennie plus tard, nous pouvons nous concentrer sur les écarts par rapport au monde que nous connaissons. Nous nous concentrons sur les inconnues, en reconnaissant ces profondes incertitudes que nous ne pouvons ignorer alors que nous projetons les dix prochaines années. Nous voulons intégrer les constantes et les tendances que nous observons comme base de référence, tout en imaginant les impacts en cascade qui pourraient découler des facteurs de perturbation et des problèmes émergents. Les scénarios reflèteront notre appréciation des degrés d’incertitude, de ce qui pourrait être en jeu dans certaines circonstances et de l’étendue des possibilités imaginées au-delà de ce qui peut être inféré ou déduit de l’analyse.
Ces scénarios sont des récits vivants et dynamiques, qui doivent être mis à jour à mesure que le monde évolue.
L’objectif du développement de scénarios est la préparation, et non la prédiction. Cette préparation profite à toutes les éventualités – bien au-delà de la poignée de scénarios futurs spécifiques imaginés. L’intérêt d’un développement réfléchi de scénarios est d’améliorer la prise de conscience et la flexibilité mentale pour les changements les plus extrêmes (mais plausibles), tout en recréant la façon dont nos esprits et nos systèmes sont programmés. L’objectif est de se sentir à l’aise dans des environnements changeants, qui peuvent représenter des écarts importants par rapport au monde auquel nous sommes habitués.
En évaluant les opportunités et les risques qui émanent des scénarios développés, nous examinons minutieusement les conséquences potentielles des différents futurs alternatifs.
Cela nous permet de renforcer la résilience et la capacité à supporter même les impacts et les résultats les plus graves.
Q112 | What are the alternatives to relying on assumptions?
Judge a man by his questions rather than his answers.
While there are no outright alternatives to making assumptions, there are considerations in how assumptions might be used or relied upon:
- Acknowledge the limitations and increasing cost of assumptions: Holding on to beliefs and flawed assumptions will have an increasing cost, including missed opportunities. The futures are unknown, and we all constantly make assumptions – some wrong, some right. But to rely on assumptions as if they are definitive facts is often costly, and sometimes dangerous. Fixed assumptions distort reality, can mislead strategy, policy, and decision-making.
- The futures are open: Outcomes are not predetermined. The future is not a prisoner to any fixed assumptions. Scanning early signals while exploring next-order implications and imagining the futures we desire can galvanize agency to reframe perceptions of what does not yet exist.
- In a dynamic world, static assumptions need constant updating: Even if assumptions are substantiated and proven to be fact at any point in time, situations and contexts evolve. What may have been correct yesterday may not be tomorrow in a contingent, constantly updating world.
- Nonlinearity amplifies assumptions: Appreciate that, when relying on fragile assumptions in nonlinear environments, assumptions will be amplified.
The world is multilayered and change is messy. Over-simplifying the kaleidoscope of possible outcomes is a constraint to the multiplicity of opportunities.
With time, all assumptions magnify and amplify; wrong assumptions cascade and blow-up.
Most of the time forecasting is quite good and this is what makes it so dangerous…
Forecasting fails to anticipate major changes or major shifts. Shifts that make the whole strategy obsolete.
Futures Thinking & Scenario Development: Asking Questions
Futures mindsets do not preclude the use of assumptions. However, with foresight, we are not looking for a predetermined answer or specific outcome. Foresight is the capacity to explore the possible futures systemically, as well as drivers of change, to inform short-term decision-making.
We ask questions, challenge views, broaden possibilities, and explore what we may not be thinking about – what lies below the iceberg. We ask why?, why not?, what if?, what if not?, so what?. For these questions focused on the futures, there is no data. The futures are open and there are no facts relating to what lies ahead. It is an exploration which appreciates the multiplicity of the futures – the exciting, diverse, and layered set of options, opportunities, and outcomes which may arise.
In foresight, insights from data and analysis that evaluate historic cycles, drivers, and trends are helpful for sensemaking, but only insofar as they provide a snapshot of the existing world as a base to start exploring from (not the finality). Our imagination helps build and explore many different scenarios, outcomes, and possible futures. Some of these are more probable and plausible; others may be our vision of the preferable futures; we will also integrate some outliers. These outliers, such as Black Swans (unpredictable and rare but extremely high-impact events) and Butterfly Effects (small cause having outsized spillover effects), are still possible.
After the first atomic bomb was dropped during the World War II, the world was confronted with the unprecedented possibility of nuclear annihilation. There were previously no comparable ways of ending civilization. The idea of using scenarios for situations of high uncertainty was originally developed by Herman Kahn (RAND Corporation) for military and nuclear strategy, and Pierre Wack (Royal Dutch Shell) for business strategy in the 1970s.
Foresight and scenario planning build on linear strategic planning, but the fundamental departure is the recognition that the futures are different from the past, that longer timeframes matter (beyond the next few quarters or years), and that unpredictability and next-order impacts need to somehow be captured. Scenarios can help solve problems differently as they imagine a world which does not yet exist. Foresight, with scenario planning, allows the exploration and juxtaposition of a multiplicity of possible outcomes without having to rely on extrapolating assumptions, the compounding effects of these extrapolations, or reliance on a singular, often arbitrary, outcome.
Scenarios typically offer narratives for a handful of alternative futures, some we may wish to create and others we need to prepare for. By looking a decade ahead, we can focus on departures from the world we know. We are focusing on unknowns, acknowledging those deep uncertainties we cannot ignore as we project the next 10 years. We want to integrate the constants and trends we observe as a baseline, while also imagining the cascading impacts which might arise from the drivers of disruption and emerging issues. The scenarios will reflect our appreciation of the degrees of uncertainty, what might be at stake in certain circumstances, and the breadth of imagined possibilities beyond what can be inferred or deduced from analysis.
These scenarios are dynamic living narratives, and require updating as the world itself evolves.
The purpose of scenario development is preparation, not prediction. This readying benefits any eventualities – well beyond the handful of specific future scenarios imagined. The value in thoughtful scenario development is to enhance awareness and mental flexibility for even the most extreme (but plausible) changes, while rewiring how our minds and systems are programmed. The objective is to build comfort with changing environments, which can represent major departures from the world we are accustomed to.
As we evaluate the opportunities and risks that emanate from the scenarios developed, we scrutinize the potential consequences of the different alternative futures.
This allows us to build resilience and the capacity to sustain even the most serious impacts and outcomes.
