Lors de tout changement dans une organisation, l’être humain se retrouve naturellement au centre de celui-ci et devra de fait entamer le périple de la transition.
Les listes de questions permettant d’évaluer l’aptitude au changement ainsi que de planifier celui-ci sont tirées des Annexes A et B du livre « Manager les transitions » de William Bridges.
Evaluer l’aptitude à la transition
- La perception que le changement est nécessaire est-elle largement répandue ? Le changement règle-t-il un véritable problème ou alors les gens pensent-il qu’il se produit pour une autre raison ?
- Est-ce que la majorité accepte que le changement qui se produit représente une solution valable au problème sous-jacent ?
- Le changement proposé a-t-il polarisé les collaborateurs d’une manière qui rend la transition plus perturbante qu’elle ne l’aurait été autrement ?
- Le niveau de confiance dans la direction de l’organisation est-il adéquat ?
- L’organisation fournit-elle des formations adéquates pour les nouveaux rôles et situations dans lesquels elle projette les gens ?
- L’organisation a-t-elle tendance à blâmer les personnes qui font des erreurs dans le contexte d’une situation nouvelle ?
- Le changement fait-il partie d’une stratégie largement comprise et conçue pour faire avancer l’organisation dans une direction alignée avec une vision suffisamment claire de l’avenir ?
- Les fins implicites de ce changement ont-elles fait l’objet de discussions publiques ? Les personnes savent-elle à quoi il est temps de renoncer et pourquoi ?
- L’histoire de l’organisation joue-t-elle en sa faveur en temps de transition ou existe-t-il d’anciennes cicatrices et des problèmes non résoluts qui refont surface et rendent les personnes incertaines et méfiantes?
- Le changement a-t-il été expliqué à ceux qui seront affectés par lui avec autant de détails qu’il est actuellement possible d’en donner ?
- Y a-t-il dans l’organisation des personnes qui possèdent une expertise dans la gestion du changement et de la transition ? Peuvent-ils aider ceux qui pourraient en avoir besoin au sein de l’organisation ?
- Un ensemble de responsabilités a-t-il été clairement établi afin que la dimension humaine du changement se déroule bien ? Les personnes qui ont ces responsabilités disposent-elles de ressources pour ces tâches ?
- Les leaders du changement comprennent-ils que les transitions prendront nécessairement un temps considérablement plus long que les changements pour s’accomplir ? L’échéancier du projet reflète-t-il cette compréhension ?
- L’organisation a-t-elle mis en place une manière de suivre l’état de la transition ? Pas nécessairement une équipe d’accompagnement de transition, mais quelque-chose de plus que les rapports qui circulent habituellement dans l’organisation ?
- La culture de l’organisation valide-t-elle l’idée d’aider les collaborateurs à gérer les problèmes qu’ils rencontrent ou doivent-ils se débrouiller seuls ?
Planifier la transition
- Partager le problème qui rend le changement nécessaire (ou du moins sage) avant de communiquer au sujet du changement en lui-même. N’attendez pas que la transformation soit sur le point de se produire.
- Rassemblez des informations au sujet du problème auprès de ceux qui en sont les plus proches. Découvrez quels sont les intérêts que les personnes tentent de protéger quand elles sont exposées au changement.
Engagez les personnes dans le processus de résolution de difficultés pour vous assurer de leur investissement dans le résultat. Travaillez à sécuriser l’influence des décideurs les plus efficaces. Informations, intérêts, investissement et influence sont les quatre « I » de la planification de la transition. - Au même moment, qui précède généralement l’annonce publique du changement, réalisez un audit de l’aptitude de l’organisation à la transition afin de découvrir les forces et faiblesses que l’organisation apportera à l’expérience de la transition.
- Acculturez les dirigeants à la nature de la transition et à sa différence avec le changement. Assurez-vous qu’ils comprennent qu’une transition non gérée peut très facilement rendre le changement ingérable.
Aidez-les à se rendre compte que la transition peut en réalité être gérée et que les dirigeants ont un rôle particulier à jouer dans cet accompagnement. Dans le cas contraire, il ne seront concentrés que sur le fait de provoquer le changement et ne feront pas le nécessaire pour embarquer les gens avec eux. - Faites-en sorte que tous ceux qui planifient le changement réfléchissent sérieusement à cette question : « Qui va devoir renoncer à quoi pour que le changement fonctionne comme prévu ? » Le changement requiert la transition et celle-ci demande aux personnes de renoncer aux anciens états de fait. Anticiper et planifier la manière d’encourager ce processus est très important. C’est aussi la partie de l’accompagnement de la transition que les organisations oublient le plus souvent.
- Reconnaissez que les personnes ne passeront pas du renoncement au nouveau départ d’un seul trait car elles ne le peuvent pas. Entre les deux, il y a la zone neutre et c’est un genre de vide organisationnel dans lequel les choses ne fonctionnent pas bien. Les départs et remplacements augmentent souvent, certains employés deviennent très colériques et cherchent à « rendre la monnaie de sa pièce » à l’organisation pour ce qu’elle leur a fait. La productivité a des chances de s’affaisser et la communication se coupe souvent. C’est le moment de pratiquer un style de direction pragmatique et d’opérer le type de management dont les gens ont besoin en période d’incertitude et d’ambiguïté.
- La zone neutre est également un moment où individus et unités organisationnelles doivent prendre du recul et faire le point. Trouvez des moyens d’encourager cela. Faire le point rend les personnes capables d’aller de l’avant vers un nouvel avenir – celui créé par le changement – et de modifier leurs stratégies et ressources pour y parvenir. C’est dans la zone neutre qu’individus et groupes se réorientent de l’ancien au nouveau. S’ils n’ont pas le temps ni les ressources pour faire cela, la nouvelle manière de faire ne fonctionnera tout simplement pas.
- Surveillez la progression des êtres et des groupes au travers des trois phases de la transition en utilisant une équipe d’accompagnement de la transition ou une méthode formelle. soyez attentifs à la communication ascendante et descendante et travailez à réduire l’écart entre les décisionnaires qui sont peut-être près d’achever leurs transitions et les collaborateurs ordinaires qui sont toujours en proie aux difficultés des fins. Encouragez les groupes à aller de l’avant dans la transition mais ne laissez pas la difficulté à gérer la transition devenir une marque de honte.
- Planifiez la manière dont vous allez expliquer, encourager et récompenser les nouveaux comportements que les changements demanderont aux gens. Parler de la « vision » et de « l’image à grande échelle » est une bonne chose, mais souvenez-vous que la plupart des individus vivent à un niveau beaucoup plus pragmatique et détaillé. C’est à ce niveau qu’ils contribueront au changement ou qu’ils l’entraveront. Aidez-les à comprendre ceu’ils peuvent faire pour contribuer au changement à ce niveau.
- Tout au long du chemin, gardez des traces de ce qui aide et entrave l’organisation et ses membres à mesure qu’ils traversent la transition. À un certain niveau, cela vous aidera à modifier ce qui, dans l’organisation, rend la transition difficile à gérer. À un autre, cela vous fournira des informations utiles au sujet de ce qui fonctionne ou pas quand vous tentez d’aider les personnes à traverser les trois stades de la transition. Au regard de la fréquence actuelle du changement, il est garanti que de tels enseignements vous seront utiles et probablement plus tôt que vous ne l’imaginez.