Avant de chercher des réponses, prenons le temps de formuler les bonnes questions !
En prospective et en anticipation, la tentation est grande de passer rapidement à l’analyse, aux scénarios ou aux recommandations. Pourtant, l’expérience montre que la qualité du travail dépend avant tout de la qualité des questions posées en amont.
Prendre du temps pour analyser un thème, en comprendre les contours, les angles morts et les éléments implicites, afin d’en faire émerger la question la plus pertinente, est un investissement décisif.
Cette idée n’est pas nouvelle. Albert Einstein le formulait déjà avec justesse : « Si j’avais une heure pour résoudre un problème, je passerais cinquante-cinq minutes à définir le problème et seulement cinq minutes à trouver la solution. » En prospective, cette maxime prend tout son sens.
Une expérience menée avec une classe de l’INSA Lyon récemment l’a illustré de manière frappante. À partir d’un même thème, différents groupes ont travaillé avec des questions initiales distinctes. Les résultats ont été radicalement différents : objets d’analyse, hypothèses, scénarios et leviers d’action divergeaient fortement. Le thème était identique, mais la question changeait tout.
Pourquoi les questions sont centrales ?
D’abord, elles structurent le champ d’exploration. Une question trop étroite risque d’enfermer la réflexion dans des trajectoires connues. Une question trop large dilue l’analyse et rend les résultats difficilement exploitables. Trouver le bon niveau de formulation n’est pas toujours évident et relève déjà presque d’un acte stratégique car tout le processus qui suivra s’en trouvera impacté.
Ensuite, les questions révèlent nos biais. Formuler une question, c’est rendre explicites nos hypothèses implicites. Demander « comment améliorer le système actuel ? » n’ouvre pas les mêmes perspectives que « quels autres systèmes pourraient émerger ? ». La question trahit déjà une vision du monde.
Enfin, les questions sont des outils de mobilisation. Une bonne question ne sert pas uniquement à produire de la connaissance.
Elle stimule la curiosité, favorise le dialogue entre parties prenantes et crée les conditions d’un engagement collectif.
Comment formuler de bonnes questions ?
La littérature en prospective stratégique est très claire sur ce point : la discipline « vit ou meurt par la qualité des questions posées ». Une bonne question prospective n’est pas seulement intéressante intellectuellement. Elle doit permettre d’ouvrir l’exploration, de structurer la recherche et de produire des résultats utiles.
Dans The Strategic Foresight Book, cette exigence est abordée de manière très didactique, à travers une série de paramètres simples qui permettent d’évaluer et d’améliorer une question. S’en inspirer permet de passer d’une intuition à une méthode.
Les paramètres d’une bonne question prospective peuvent donc se résumer à 6 dimensions. Naturellement cela n’est pas une loi inscrite dans le marbre mais cela a pour intérêt de lancer la discussion comme nous aimons à le faire. Afin d’illustrer ces différentes dimensions, nous allons fournir des exemples tirés du domaine de la mobilité.
1. La clarté
Une bonne question est facile à comprendre, y compris pour des personnes qui ne sont pas spécialistes du sujet. Elle évite le jargon, les acronymes implicites et les formulations trop complexes. Si une question doit être expliquée longuement, c’est souvent qu’elle peut être simplifiée.
Exemple mobilité :
Plutôt que « Comment optimiser les externalités négatives des systèmes de transport multimodaux ? », préférer « Comment les systèmes de transport pourraient-ils évoluer pour réduire leurs impacts négatifs sur la société et l’environnement ? »
2. Le focus
Une question trop large devient vite inexploitable. Une question trop étroite enferme la réflexion. Le bon niveau de focalisation consiste à définir clairement le sujet, le périmètre et, si possible, le contexte géographique ou sectoriel.
Exemple mobilité :
« Quel est le futur de la mobilité ? » est trop vague.
« Quels futurs possibles pour la mobilité quotidienne dans les grandes villes européennes ? » offre un cadre plus opérant.
3. L’ouverture
Une question prospective doit être ouverte. Elle ne se répond pas par oui ou non et ne contient pas implicitement la solution. Elle laisse la place à plusieurs futurs possibles.
Exemple mobilité :
« Comment déployer la voiture autonome ? » suppose que celle-ci est centrale.
« Quel rôle pourraient jouer les véhicules autonomes parmi d’autres solutions de mobilité ? » ouvre davantage le champ.
4. L’orientation vers le futur
Une question de prospective se projette explicitement dans le temps. Elle précise un horizon, sans forcément chercher la précision excessive. L’important est de laisser suffisamment d’espace pour explorer des transformations.
Exemple mobilité :
« Aujourd’hui, quels sont les problèmes de mobilité ? » relève du diagnostic.
« D’ici 2040, comment les pratiques de mobilité pourraient-elles se transformer ? » engage une réflexion prospective.
5. La neutralité
Une bonne question évite d’introduire des jugements de valeur ou des hypothèses non discutées. Elle ne cherche pas à orienter la réponse, mais à la révéler.
Exemple mobilité :
« Comment résoudre la dépendance excessive à la voiture individuelle ? » contient déjà un diagnostic.
« Quels rôles la voiture individuelle pourrait-elle jouer dans différents futurs de la mobilité ? » est plus neutre.
6. L’adaptation au public
Enfin, une question doit être formulée en fonction des personnes auxquelles elle s’adresse. La même question peut être reformulée différemment selon qu’elle est destinée à des décideurs, des experts, des citoyens ou des étudiants.
Une formulation type pour cadrer une question fondatrice
Une structure simple et largement utilisée consiste à articuler la question autour de trois éléments :
- un horizon temporel,
- un sujet ou un enjeu central,
- les impacts sur un système ou des acteurs.
Par exemple :
« Dans les vingt prochaines années, comment la mobilité pourrait-elle évoluer et quels impacts cela aurait-il sur les modes de vie, les territoires et les organisations ? »
Cette formulation peut ensuite être déclinée, simplifiée ou rendue plus provocante selon les besoins.
Là encore, je ne suis personnellement pas un fan des horizons temporels, mais je reconnais pour la formulation de questions, cela peut aider à embarquer les participants à un atelier, mais il faut garder en mémoire que ces horizons peuvent changer radicalement et très rapidement.
Questions stratégiques et questions tactiques
Toutes les questions n’ont pas le même statut. En prospective comme ailleurs du reste, il est utile de distinguer les questions stratégiques des questions tactiques.
Les questions stratégiques visent à comprendre les transformations de fond. Elles portent sur les dynamiques longues, les ruptures possibles et les incertitudes majeures.
Par exemple : « Quels sont les futurs possibles de la mobilité dans un contexte de contraintes énergétiques et climatiques ? »
Les questions tactiques, quant à elles, cherchent à éclairer l’action à court ou moyen terme. Elles traduisent les enseignements prospectifs en choix opérationnels.
Par exemple : « Quels investissements matériels (routes, parkings, bornes, flottes) risquent de devenir des impasses dans certains futurs de la mobilité, et lesquels offrent le plus de flexibilité ? »
L’enjeu n’est pas de choisir entre les deux, mais de les articuler. Une prospective sans débouchés tactiques reste théorique. Une action ne répondant à aucune question stratégique risque d’être rapidement… questionnée 🙂 .
Une formulation pour chaque étape du processus de prospective
Le questionnement évolue tout au long d’une démarche prospective. Il ne s’agit pas d’une question unique, mais d’un enchaînement cohérent.
Il y a d’abord la question fondatrice. Elle donne le cadre général de l’exploration.
Par exemple : « Quels futurs possibles pour la mobilité quotidienne dans les zones urbaines européennes à l’horizon 2040 ? »
Viennent ensuite les questions d’approfondissement. Elles permettent d’explorer les moteurs du changement, les incertitudes clés et les interactions entre tendances.
Par exemple : « Quel rôle pourraient jouer les contraintes énergétiques ? », « Comment les comportements des usagers pourraient-ils évoluer ? », « Quels acteurs pourraient devenir centraux ? »
Enfin, certaines questions sont formulées pour la diffusion et la mobilisation. Elles sont souvent plus directes, parfois provocantes, afin de susciter le débat.
Par exemple : « Et si, demain, se déplacer devenait l’exception plutôt que la norme ? »
Faire vivre les réponses : du questionnement à l’action
Bien formuler la question est important, mais n’oublions pas que l’objectif est toujours la réponse et surtout ce que l’on va faire de celle-ci.
Pour passer de l’analyse à l’action, il est souvent utile de reformuler les questions dans des formats plus engageants. Une question académique peut devenir une question de débat, un titre de conférence, un slogan d’atelier.
Par exemple, « Quels futurs possibles de la mobilité urbaine ? » peut devenir « Comment voulons-nous nous déplacer en 2040 ? » ou encore « Et si la meilleure mobilité était celle que l’on n’utilise pas ? »
Le choix du format est également déterminant : ateliers participatifs, scénarios narratifs, jeux sérieux, visualisations ou récits immersifs. Ces produits ou livrables prospectifs permettent aux parties prenantes de se projeter, de réagir et de tester leurs hypothèses.
On ne motive pas grand monde avec des formules qui ne font pas rêver, qui ne choquent pas un peu car l’idée est de stimuler le changement, de provoquer départ vers l’objectif : et c’est la mise en mouvement qui demande mécaniquement parlant presque toujours le plus d’énergie !
Bien formuler la question est important, mais n’oublions pas que l’objectif est toujours la réponse !
Apprendre à poser des questions, une compétence stratégique
Investir dans le questionnement n’est ni une perte de temps ni un luxe intellectuel. C’est une compétence stratégique au cœur de toute démarche de prospective et d’anticipation.
Savoir formuler des questions ouvertes, pertinentes et mobilisatrices permet d’explorer un champ plus large de futurs, de révéler des angles morts et de créer les conditions d’une action plus robuste face à l’incertitude.
Dans un monde où les réponses paraissent de plus en plus immédiates, abondantes parce que pour beaucoup automatisées (bonjour l’IA), la vraie valeur réside peut-être dans la capacité à (se) poser les bonnes questions, au bon moment, avec les bonnes personnes.
la vraie valeur réside peut-être dans la capacité à (se) poser les bonnes questions, au bon moment, avec les bonnes personnes.
Liste de contrôle pour une question prospective
Avant de lancer une démarche de prospective ou un atelier, il est utile de passer la question fondatrice (ou une question clé) à travers cette liste de contrôle simple. Si plusieurs réponses sont négatives, la question mérite peut-être d’être retravaillée.
Est-elle claire ?
Peut-elle être comprise rapidement par quelqu’un qui n’est pas expert du sujet ?
Est-elle suffisamment focalisée ?
Le périmètre (thème, territoire, population, secteur) est-il explicite ?
Est-elle ouverte ?
Laisse-t-elle place à plusieurs futurs possibles, sans enfermer la réflexion dans une solution unique ?
Est-elle explicitement tournée vers le futur ?
Un horizon temporel est-il mentionné ou au moins implicite ?
Est-elle neutre ?
Évite-t-elle les jugements de valeur, les diagnostics déjà posés ou les réponses cachées ?
Est-elle adaptée au public visé ?
Le vocabulaire, le ton et le niveau de complexité correspondent-ils aux parties prenantes impliquées ?
Donne-t-elle envie de chercher la réponse ?
Suscite-t-elle curiosité, débat ou engagement ?
Cette liste de contrôle peut être utilisée individuellement, en équipe, ou collectivement en début d’atelier pour co-construire une question réellement partagée.
Et vous, qu’en pensez-vous ?
N’hésitez pas à :
1. partager votre avis ?
2. nous laisser un petit mot ?
3. rédiger un billet ?
