L’enjeu réside dans l’utilisation de la prospective, non pas dans sa génération
L’un des plus grands défis de la prospective n’a que peu à voir avec la prospective elle-même. Avec une combinaison d’intelligence humaine, collective et artificielle, il est possible de générer de nombreuses perspectives intéressantes via diverses méthodes de prospective.
Le défi majeur est de faire en sorte que les idées aperçues pendant le travail prospectif soient utilisées lors de la prise de décisions ou de l’élaboration de stratégies/politiques, d’innovations, ou le re-design d’une organisation.
Impliquer les principales parties prenantes ou leurs représentants
La réponse traditionnelle (et valide) à ce défi est de concevoir le processus de manière à inclure les personnes qui doivent prendre ces décisions.
Générer de la prospective peut être un processus transformationnel. Ceux qui y participent en ressortent avec des perspectives qui remodèlent leurs « cartes mentales« .
Ils saisissent mieux les opportunités et les risques futurs et comprennent pourquoi d’autres (au sein de leur organisation ou à l’extérieur) prennent des décisions différentes aujourd’hui en fonction de leurs croyances sur demain. Cela est vrai pour de nombreuses méthodes, allant du développement de scénarios à l’analyse causale multiniveau. Faire participer les acteurs clés à ce processus est un prélude au succès. Cette approche nécessite une cartographie des objectifs (que souhaitez-vous atteindre avec cette prospective ?) et des acteurs (qui est nécessaire pour atteindre ces objectifs ?).
Cependant, il est toujours difficile d’amener les personnalités clés à consacrer des heures (ou des jours) à la prospective.
Nous contournons cela en identifiant les personnes en qui ces acteurs ont confiance, et en les impliquant à leur place, afin qu’elles puissent garantir les résultats auprès du décideur.
Mais, de plus en plus, la demande est pour générer une “expérience transformatrice” dans l’utilisation de la prospective dans la prise de décision, et non pas lors de la génération de la prospective. Différentes options existent ici.
L'enjeu réside dans l'utilisation de la prospective, non pas dans sa génération
Arroser les idées importantes au goutte-à-goutte
Plutôt que de submerger les principaux décideurs avec un rapport volumineux, identifiez qui gère leur boîte à lettres, et surtout quels articles de presse ils consultent.
Sélectionnez un ou deux articles par semaine qui parlent directement des problèmes identifiés dans le travail de prospective, et assurez-vous qu’ils arrivent sur leur bureau.
De plus, proposez-les dans le média qu’ils préfèrent (certains liront, d’autres préféreront les podcasts ou les vidéos…), et dans une « langage » qui es la leur (utilisez les acronymes qu’ils connaissent, et les mots qu’ils aiment employer…).
Ne ciblez pas uniquement le décideur, mais également les personnes qui influencent ce décideur dans la décision qu’il s’apprête à prendre…
Au lieu d’un seul produit bien fini, essayez mille petits éléments personnalisés, de préférence issus de sources qu’ils connaissent et en qui ils ont confiance.
Cela peut également être complété en utilisant des systèmes d’alerte précoce avec des visualisations radar intelligentes, comme celles qui peuvent être produites avec des logiciels tels que 4Strat.
Ne ciblez pas uniquement le décideur, mais également les personnes qui influencent ce décideur dans la décision qu'il s'apprête à prendre
Créer une expérience immersive
Faites en sorte que les décideurs traversent physiquement différentes pièces, qu’ils soient confrontés aux thématiques d’un futur distinct, avec des images, du texte et des artefacts de ce futur.
La COVID signifie également que davantage de personnes pourraient être prêtes à tenter la même expérience en ligne, se déplaçant à travers des pièces virtuelles remplies d’images, de textes et d’artefacts – dans le métavers – et non, nous n’utilisons pas Meta, ni des casques encombrants, mais des environnements beaucoup plus simples basés sur un navigateur pour un ordinateur comme Kumospace [2,5-D] ou Framesvr [3-D] ou un outil nécessitant des téléchargements, comme Virtend [3-D].
La même chose peut être réalisée avec des vidéos, qu’elles soient de type professionnel ou plus simple, « enregistrées par un orateur avec des diapositives ».
Virtuel ou réel, trois clés du succès existent ici :
- Les futurs doivent être adaptés aux problèmes spécifiques auxquels le décideur est confronté (et non pas un ensemble générique).
- Les futurs doivent être crédibles. Une façon simple de faire cela est d’avoir quelques articles de sources crédibles qui donnent des indices clairs que des parties de ce futur sont visibles aujourd’hui.
- Il faut solliciter le décideur pour qu’il réfléchisse à l’impact de ces futurs. Par exemple : que signifierait ce monde pour la politique ou la stratégie actuelle ? Que faut-il changer ? Générer et tester en soufflerie différentes options afin réaliser les impacts des différents futurs sur la structure existente.
Qu’une expérience immersive soit proposée ou non, il est possible de donner aux décideurs quelques options stratégiques ou politiques alternatives à évaluer par rapport à la « route et vitesse actuelles ». Cela peut être représenté visuellement avec un outil d’analyse multicritères : il est rapide et facile de classer les options stratégiques dans chaque futur, et donc d’identifier quelle option fonctionne le mieux (= atteint les objectifs de la politique/stratégie) lorsque tous les futurs sont considérés.
Des outils logiciels sont également disponibles, tels que la suite d’outils Parmenides Eidos (qui inclut également 10 autres outils).
Simuler des décisions dans un « jeu de guerre »
Une autre bonne approche – mais qui nécessite plus de temps que les options ci-dessus – consiste à faire jouer au(x) décideur(s) l’impact d’une manœuvre stratégique planifiée (par exemple, le lancement d’un nouveau produit ou d’une politique) tandis que d’autres jouent le rôle de concurrents (ou du public, des clients, des fournisseurs, des régulateurs…) et que vous leur lancez des défis plausibles (nouvelles réglementations, changements climatiques, changements d’opinion publique…).
Ainsi, il est possible de faire une « autopsie préventive » de la politique prévue et de parer aux risques possibles en identifiant les contre-mesures nécessaires.
En bref
Il existe de nombreuses autres méthodes également possibles – mais il est important de travailler au cas par cas.
De plus, l’étape la plus cruciale est de planifier le processus (avoir des objectifs clairs, identifier les acteurs clés, déterminer qui impliquer et quand), puis de rester flexible à mesure que la situation évolue.
