Le tort qu’on a à viser directement l’effet est qu’on est conduit à prendre des mesures individuelles, en vue d’atteindre cet effet, sans se rendre compte que tout ce qui s’individue, s’individuant nécessairement dans un sens, fait apparaître aussitôt son envers et ouvre une voie en sens contraire. Ainsi, tout ce qui se particularise comme « bien » fait surgir la possibilité du « mal », tout ce qui se fait reconnaître comme « droit » sous-entend qu’il y ait du « travers » – « mal », « travers », qui dès lors feront leur chemin : de même, qui adopte des mesures particulières pour atteindre (directement) l’effet fait paraître en creux des possibilités opposées et génère du même coup du contre-effet.

C’est donc aussi pour échapper à ce piège de l’individuation que l’efficacité prônée par le Laozi refuse de se démarquer par des mesures visibles prétendant agir directement sur la situation (en aval) et se plaît à demeurer dans l’ « indistinction » en deçà d’une explicitation des clivages, et par conséquent dans l’amont du processus.

Les lois du développement organisationnel :

1. Ceux qui étaient à l’aise avec les activités et arrangements d’une phase sont ceux qui ont le plus de chances de percevoir la suivante comme une sérieuse contrariété personnelle.
2. Le succès de toute phase déclenche sa fin en créant des défis pour lesquels elle n’est pas armée.
3. Dans toute transition significative, ce à quoi l’organisation a besoin de renoncer est précisément ce qui l’a amenée jusqu’ici.
4. Dès lors qu’arrive une période troublée et douloureuse, c’est probablement q’une transition de développement est en cours.
5. Pendant la première moitié du cycle de vie – jusqu’à la réussite -, ne pas accomplir une transition quand il est temps qu’elle se produise causera un «retard« dans le développement de l’organisation.