Q215 | Remettre les imaginaires au service du design fiction
Design Fiction est un mot à la mode. Et comme tous les mots à la mode, il a récemment pris un peu d’ampleur, de largeur,
Q255 | Un leadership robuste pour un monde incertain
L’environnement moderne des entreprises se caractérise par quatre défis majeurs : la volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté (VUCA). Les entreprises sont confrontées à la
Q035 | COVID-19 : comment commencer sérieusement à anticiper les impacts de la crise en 60 minutes chrono ?
Non, décidément, l’avenir n’habite pas à l’adresse indiquée. L’avenir, il va résolument falloir l’imaginer. En ce moment-même, nous assistons à l’émergence spontanée de multiples initiatives
The man who asks a question is a fool for a minute, the man who does not is a fool for life.
Une surprise, c’est la réalité qui fait «Coucou!» en nous disant que nos modèles mentaux ne lui correspondent plus.
Si nous avions à rebâtir notre outil de production, notre usine, quels seraient :
1. les produits coeur métier, fondation de notre offre,
2. les produits Premium, qui nous apportent une différenciation forte,
3. les produits adjacents au coeur ou porteurs d’innovation.
Eh bien ! citoyens, dans l’obscurité qui nous environne, dans l’incertitude profonde où nous sommes de ce que sera demain, je ne veux prononcer aucune parole téméraire, j’espère encore malgré tout qu’en raison même de l’énormité du désastre dont nous sommes menacés, à la dernière minute, les gouvernements se ressaisiront et que nous n’aurons pas à frémir d’horreur à la pensée du cataclysme qu’entraînerait aujourd’hui pour les hommes une guerre européenne.
Q224 | Pourquoi certaines organisations se projettent-elles plus que d’autres ?
Entamons notre exploration du “pourquoi” de l’anticipation en investiguant ce qui incite les organisations à se projeter, ce que nous avons appelé la “propension à
Q223 | Ce que l’incertitude nous fait
Quel est le point de convergence entre un réacteur nucléaire et le COVID ? A priori aucun. Pourtant, la crise du COVID a illustré de
Pour ce qui est de l’avenir, il ne s’agit pas de le prévoir, mais de le rendre possible.
Ne cédez pas à une alarme inutile ; s’il est juste de se préparer au pire, il n’y a pas lieu de le considérer comme certain.
Les lois du développement organisationnel :
- Ceux qui étaient à l’aise avec les activités et arrangements d’une phase sont ceux qui ont le plus de chances de percevoir la suivante comme une sérieuse contrariété personnelle.
- Le succès de toute phase déclenche sa fin en créant des défis pour lesquels elle n’est pas armée.
- Dans toute transition significative, ce à quoi l’organisation a besoin de renoncer est précisément ce qui l’a amenée jusqu’ici.
- Dès lors qu’arrive une période troublée et douloureuse, c’est probablement q’une transition de développement est en cours.
- Pendant la première moitié du cycle de vie – jusqu’à la réussite -, ne pas accomplir une transition quand il est temps qu’elle se produise causera un «retard« dans le développement de l’organisation.
Il n’y a pas à chercher le sens de sa vie. Il y a à trouver comment acomplir le sens de sa vie. Chacun, à sa manière, doit contribuer à quelque chose de plus grand que lui. C’est pour l’humanité qu’il faut toujours s’engager. Nous sommes au service d’une seule majesté : elle s’appelle la vie.
