Q267 | La fiction, un outil puissant de prospective ?
L’Humain à l’ombre des techno-conflits montre que raconter le futur peut être une démarche créative, sensible et stratégique. En croisant prospective, sciences humaines et narration
Q139 | Comment pratiquer la prospective malgré les biais attentionnel ?
Nous sommes tous naturellement sujet à un biais cognitif au moment d’analyser une information : un biais d’attention. Le biais attentionnel pourrait se résumer ainsi
Q205 | Quels avantages de considérer des «degrés d’ambition» plutôt que des «horizons temporels» dans l’établissement de scénarios ?
S’il est une chose qui suscite toujours en moi un incompris dans la lecture et parfois l’établissement de scénarios prospectifs, c’est cet attachement aux horizons
Q234 | La prospective entre la poire et le fromage
À trois reprises récemment, j’ai été invité à présenter le dispositif de prospective et des activités associées lors de dîners de gala précédant des conférences
Nous sommes sortis des temps où l’obéissance, l’acceptation de la discipline, le courage intelligent et la résolution étaient de la plus haute importance pour erentrer dans l’époque plus difficile où il est du devoir de chacun de comprendre lemonde plutôt que se battre pour lui.
L’éducation est l’arme la plus puissante que vous puissiez utiliser pour changer le monde.
Est-ce que nous aurions maintenant des wagons chauffés, même quand il fait froid au mois d’octobre, contrairement aux dispositions réglementaires ? Est-ce que nous aurions des compartiments proprement époussetés ? Est-ce qu’on délivrerait des billets d’aller et retour, comme au bon temps, entre Amiens et Paris ?
Rien n’est pire, on le sait, que de vouloir répéter ce qui a précédemment conduit au succès : puisque la situation est nouvelle, son potentiel l’est aussi et le précédent est révolu.
Q225 | Quelles ambitions pour les organisations qui se projettent dans le(s) futur(s) ?
L’ambition correspond aux attentes que l’organisation va placer dans la mise en œuvre d’une démarche d’anticipation. À la lumière de notre étude, nous pouvons déjà
Q224 | Pourquoi certaines organisations se projettent-elles plus que d’autres ?
Entamons notre exploration du “pourquoi” de l’anticipation en investiguant ce qui incite les organisations à se projeter, ce que nous avons appelé la “propension à
Dans toute comparaison, il y a une dévalorisation.
Pour qui sait s’en servir, l’histoire est avant tout le moyen de comprendre ce qui se passe de véritablement nouveau.
« Quand l’effet advient, ne pas s’y fixer ». Le sage/stratège ne cherche pas à se l’attribuer, il ne s’en fait pas un mérite. Car, dès lors qu’on s’attribuerait l’effet, on entre dans une logique d’appropriation qui ne peut que le pénaliser, tout ce qu’on « occupe » étant destiné à être « quitté », et cette appropriation, rejaillissant sur l’effet, le faisant contester ; « occuper l’effet » implique que, l’occupant comme une position, on empiète du même coup sur celle des autres, et l’effet se trouve compromis par cette rivalité, sa durée n’est plus sûre. Il suffit, en revanche, de ne pas occuper l’effet pour qu’il « ne nous quitte pas » : au lieu de le précariser en le rivant à sa personne, on le laisse appartenir au monde qui l’a fait exister – on le rend à son immanence.
Force est de reconnaître que, dans la panoplie des formes logiques qui régissent le monde de l’action (mais copiées sur celles qui régissent le monde de la connaissance), la plus rigoureuse d’entre elles, celle de « loi », se trouve inapplicable à la conduite de la guerre, en raison du changement et de la variété des phénomènes rencontrés : c’est seulement à de la « méthode » qu’on aurait affaire, au sens, non pas logique, mais d’une « probabilité moyenne des cas analogues », d’où résulte une façon de procéder « normalement » adaptée et qui, progressivement assimilée, « devient habitude », se transforme en « routine », et peut donc être utilisée, dans l’urgence de l’action, de façon « presque inconsciente » (d’ou vient le « métier » qui facilite la marche de la machine militaire); elle permet ainsi d’agir le « moins mal » tout en ignorant une part de la détermination particulière à la situation.
Reste qu’une telle « méthode », dont l’application constante et uniforme vient à engendrer « une sorte d’aptitude mécanique », est de moins en moins adaptée à mesure qu’on s’élève dans la hiérarchie des responsabilités et qu’on quitte le plan tactique pour celui de la stratégie : plus on gère l’action dans son ensemble, plus aussi c’est à la capacité de « jugement », sachant apprécier la particularité des situations, et donc au talent personnel, qu’on fait appel.
À ce niveau, face au caractère toujours singulier et donc inédit que prend l’action militaire dans sont ampleur, toute formalisation, impliquant la répétition, constitue le pire danger ; et c’est sur cette impossibilité du modèle que revient inéluctablement achopper la théorie.
