Q146 | Comment démocratiser un atelier prospectif avec le roadmapping ?
Ce que nous appelons ici “atelier prospectif” a pour but, comme on le dit couramment, d’ouvrir les chakras. Nous voulons provoquer le “ah aaaaahhh” survenant
Q194 | Comment enseigner le management en anthropocène ?
Nous vivons une époque où l’être humain et ses activités ont un énorme impact sur son écosystème. Le management doit-il évoluer aussi ?
Q028 | Pourquoi les futurs ne sont pas toujours bienvenus, et que faire pour y remédier ?
Lors d’un échange avec une classe MBA de emlyon, une question a été posée sur les possibles difficultés rencontrées dans la vie de tous les
Q228 | Décoder la participation aux conférences : motivations et impacts prospectifs
Dans un monde en constante évolution, où les opportunités et les défis émergent à un rythme effréné, comment choisir les conférences qui enrichiront vraiment notre
Q062 | Comment distinguer l’inconnu-inconnu de l’inconnu-connu et du connu-inconnu ?
Reprise de l’article original rédigé par Thomas Gauthier paru sur le site d’Usbek et Rica le 27 novembre 2020 « Le vieux monde se meurt, le
Si l’on sait exactement ce qu’on va faire, à quoi bon le faire ?
Si la connaissance est parfois un problème, ce n’est pas par l’ignorance que nous pouvons la résoudre.
– Un poète, mon ami ! et je te demande un peu ce qu’il est venu faire en ce monde, où le premier devoir de l’homme est de gagner de l’argent !
– On dit maintenant : qu’est-ce que cela rapporte ? Eh bien, le jour où une guerre rapportera quelque chose, comme une affaire industrielle, la guerre se fera.
On voit que même une approche purement quantitative d’un problème n’en n’est pas nécessairement objective pour autant: on n’élimine pas la dimension subjective, on ne peut pas séparer les «faits» et l’identité de celui qui les choisit.
Q223 | Ce que l’incertitude nous fait
Quel est le point de convergence entre un réacteur nucléaire et le COVID ? A priori aucun. Pourtant, la crise du COVID a illustré de
Q222 | Quelles stratégies dans les organisations pour anticiper et agir pour demain ?
Après dix ans d’activité, il nous a semblé essentiel de faire un bilan et d’élargir la réflexion. À cette occasion, l’étude « Anticipaction » a
Ce n’est pas tant les changements que nous craignons ou les anciennes habitudes que nous aimons, c’est l’entre-deux qui nous effraie… C’est comme être entre deux trapèzes.
Une grossesse prend neuf mois, peu importe combien de personnes vous mettez sur le coup.
Je ne pouvais pas courir le risque que quelqu’un me connaisse, parce que je ne pouvais pas courir le risque de me connaître moi-même. Cela, je le compris alors, aussi parfaitement que jamais je ne compris autre chose. Je ne savais pas pourquoi il en était ainsi pour moi. Je savais seulement que c’était comme ça. Je savais seulement que je m’enfuirais et que je continuerais toujours à m’enfuir parce qu’à ce moment-là j’avais appris qu’il était bien plus facile de partir si on n’était jamais arrivé pour de bon.
Dans l’ordre du vivant, ne pas s’adapter au changement est pathologique. À chaque fois que nous voulons apprendre plus vite, devenir plus performant, ou nous adapter à un nouvel environnement, nous avons besoin de feedback. Chacun de ces changements suit irrémédiablement un processus en quatre phases : l’orientation, la désorientation, la réorientation et l’intégration. Le feedback y a sa place à chacune de ces étapes et à chacune des transitions.
L’orientation, c’est le démarrage d’une intention, d’un projet ou d’une ambition. La désorientation, c’est la confrontation des idées avec la réalité. La réorientation, c’est l’enrichissement du projet de changement avec de nouvelles données. L’intégration, c’est la transformation de la vision en réalité. Les quatre stades de l’apprentissage […] suivent précisément ce modèle.
Être désorienté est une bonne nouvelle : cela signifie que nous sommes en mouvement.
La vraie clé de tout changement est la capacité à passer le plus efficacement possible de la phase de désorientation à la phase de réorientation, puis à persévérer.
