Selon Jack Welch, ancien président du groupe américain General Electric de 1981 à 2001, inventer une nouvelle stratégie consiste à trouver le moyen d’établir rapidement un avantage concurrentiel durable. Pour y parvenir, il considère qu’il est essentiel d’acquérir le plus rapidement possible une connaissance approfondie, à la fois étayée, argumentée et critiquable, de l’environnement d’affaires dans lequel évolue l’entreprise.
Voici, retranscrites le plus fidèlement possible, les questions proposées par Jack Welch :
À quoi ressemble, aujourd’hui, l’environnement d’affaires de votre entreprise ?
- Que s’est-il passé d’important dans votre industrie au cours des trois à cinq dernières années?
- Qui sont vos concurrents directs, petits et grands, nouveaux arrivants et acteurs historiques?
- Comment sont réparties les parts de marché?
- Quelle est votre situation ?
- Quelles sont les forces et les faiblesses de chacun de vos concurrents ?
- Quelle est la qualité de leurs produits ?
- Où se situe leur niveau d’investissement en recherche et développement (relativement au vôtre) ?
- Qu’en est-il de leur force de vente ?
- Qui sont vos principaux clients ?
- Quel type de relation votre entreprise entretient-elle avec chaque segment de clientèle?
Qu’ont fait vos concurrents pour en arriver là ?
- Un concurrent s’est-il démarqué des autres par son audace ou, au contraire, son immobilisme ?
- Quelqu’un a-t-il introduit un nouveau produit, une nouvelle technologie, ou une nouvelle manière d’atteindre un segment de clientèle qui a changé la donne ?
- Y’ a-t’il de nouveaux entrants ?
- Qu’ont-ils fait de remarquable au cours de l’année écoulée ?
Et vous, qu’avez-vous fait ?
- Qu’avez-vous fait au cours de l’année écoulée pour renforcer votre position ?
- Avez-vous acheté une entreprise, lancé un nouveau produit, débauché un collaborateur vedette auprès d’un concurrent, obtenu les droits d’exploiter une nouvelle technologie développée par une start-up, etc. ?
- Avez-vous perdu un avantage concurrentiel critique – un collaborateur vedette, un produit unique, une technologie propriétaire, etc. ?
Et maintenant, qu’est-ce qui vous attend ?
- Qu’est-ce qui vous fait le plus peur dans les trois à cinq années à venir ?
- Comment un concurrent pourrait-il vous faire particulièrement mal ?
- Faites-vous le nécessaire pour garder vos talents ?
- Quels nouveaux produits ou technologies vos concurrents pourraient-ils introduire pour “renverser la table” ?
- Quelles nouvelles fusions ou acquisitions pourraient vous mettre en situation délicate ?
Quelle(s) carte(s) allez-vous pouvoir abattre ?
- Que pouvez-vous faire pour changer les règles du jeu (à votre avantage) ?
- Acquérir une ou plusieurs sociétés ?
- Lancer un nouveau produit ou une nouvelle technologie ?
- Attirer de nouveaux talents ?
- Que pouvez-vous faire pour fidéliser encore plus vos clients ?
Les limites de la méthode de Jack Welch
Les questions que pose systématiquement Jack Welch sont intimement liées à l’approche historique en stratégie d’entreprise, qui tire elle-même ses origines de la pensée économique néoclassique. En bref, une entreprise cherche avant tout à bâtir une stratégie concurrentielle qui lui assurera un rapport de force favorable vis-à-vis de ses concurrents directs, mais aussi de ses fournisseurs, de ses clients, etc. Dans ces conditions, nul besoin de se préoccuper du contexte plus large dans lequel l’entreprise est plongée.
Cette conception étriquée de la stratégie atteint ses limites lorsque l’environnement contextuel dans lequel opère l’organisation est turbulent, c’est-à-dire à la fois instable et imprévisible.
Dès les années 1960, Frederick Emery et Eric Trist ont d’ailleurs montré qu’aucune organisation n’est en mesure d’affronter seule un environnement turbulent. Développant une pensée de l’écologie sociale des organisations, les deux chercheurs expliquèrent qu’il serait par contre possible à plusieurs organisations, sous réserve qu’elles forment ensemble une coalition, de regagner la marge de manœuvre nécessaire pour pouvoir créer un futur qu’elles jugeraient désirable.
En conclusion, le questionnement de Jack Welch est assurément un outil utile pour repérer rapidement les points forts et les dangers liés à la position qu’occupe une entreprise. Par contre, il n’est pas évident qu’il permette de bâtir des stratégies efficaces par “gros temps”, à un moment de l’histoire où le niveau d’incertitude auquel sont confrontées les entreprises est inédit.
