#24 Fabrice Bonnifet | Connecter les entreprises aux limites planétaires
Fabrice Bonnifet a pour mission d’animer et de coordonner la démarche développement durable du Groupe
#23 Nate Hagens | Adapting to lower throughput lifestyles
Nate Hagens is the Director of The Institute for the Study of Energy & Our
Q224 | Pourquoi certaines organisations se projettent-elles plus que d’autres ?
Entamons notre exploration du “pourquoi” de l’anticipation en investiguant ce qui incite les organisations à se projeter, ce que nous avons appelé la “propension à
Q227 | Du signal à l’action : les phases d’une activité d’anticipation efficace
Il est important de rappeler ici la distinction présentée en préambule entre l’anticipation comme activité et l’anticipation comme projet. Pour cette étude et notamment pour
Q225 | Quelles ambitions pour les organisations qui se projettent dans le(s) futur(s) ?
L’ambition correspond aux attentes que l’organisation va placer dans la mise en œuvre d’une démarche d’anticipation. À la lumière de notre étude, nous pouvons déjà
Q136 | Comment calibrer l’aspect ludique d’un dispositif de prospective ?
Les éléments que nous aimerions expérimenter n’existant pas encore, nous devrons les simuler et pourquoi pas les jouer ?
Ce n’est pas tant les changements que nous craignons ou les anciennes habitudes que nous aimons, c’est l’entre-deux qui nous effraie… C’est comme être entre deux trapèzes.
Tout a déjà été fait auparavant par quelqu’un dans la vie, au moins pour ce qui en vaut la peine. Le truc, c’est d’essayer de le faire un peu mieux.
Mal nommer un objet, c’est ajouter au malheur de ce monde.
L’un voulait avoir la Théorie des frottements en vingt volumes, l’autre la Compilation des problèmes électriques, celui-ci le Traité pratique du graissage des roues motrices, celui-là la Monographie du nouveau cancer cérébral.
Les Harmonies Électriques de Martillac, ouvrage couronné par l’Académie des Sciences, les Méditations sur l’oxygène de M. de Pulfasse, le Parallélogramme poétique, les Odes décarbonatées…
Le domaine du risque est celui des situations répétées à l’identique. C’est le domaine où prévaut une logique d’optimisation des moyens et des préexistences des buts. Le paradigme est celui de la décision comme choix parmi des options possibles, où l’on distingue la décision de la mise en oeuvre dans un environnement considéré comme largement exogène. C’est le domaine cartésien par excellence.
Le domaine de l’incertitude est celui des situations uniques et inédites. C’est le domaine où prévaut une logique de créativité et d’endogénéité des buts. Le paradigme est celui de la décision comme la construction créative d’un avenir désirable, où la décision et l’action fusionnent dans l’action créative.
découvrez
