Q045 | Jack Welch a-t-il vraiment dit : réponds à ces cinq questions et je connaîtrai tout de ta stratégie ?
Selon Jack Welch, ancien président du groupe américain General Electric de 1981 à 2001, inventer une nouvelle stratégie consiste à trouver le moyen d’établir rapidement
Q205 | Quels avantages de considérer des «degrés d’ambition» plutôt que des «horizons temporels» dans l’établissement de scénarios ?
S’il est une chose qui suscite toujours en moi un incompris dans la lecture et parfois l’établissement de scénarios prospectifs, c’est cet attachement aux horizons
Q179 | La fiction comme un système complexe ?
La société contemporaine dépend largement des progrès technoscientifiques. Subtilement,
la technique s’est insinuée dans la vie de tous les jours. Désormais, les outils technologiques
La plupart du temps les prévisions sont plutôt bonnes et c’est ce qui les rend dangereuses.
Le savoir est un bien non-excluable, non rival, et cumulatif. Non-excluable signifie qu’il est difficile de le rendre exclusif et de le protéger éternellement. Exclure un tiers de son usage est coûteux et temporaire. Non rival veut dire qu’il ne se détruit pas à l’usage. Nous pouvons utiliser une connaissance des milliers de fois sans qu’il n’en coûte, et des milliers de personnes peuvent l’utiliser sans que personne n’en soit privé. Cumulatif, enfin, envoie à l’idée que toute connaissance peut produire de nouvelles connaissances, elles-mêmes non rivales et non-excluables. Le savoir est un bien de production et non un bien de consommation. L’économie de la connaissance est au service de l’économie de la vie.
La question pourrait déjà être : comment peut-on repenser les systèmes d’innovation en étant aussi sérieux sur le modèle d’impact que sur le modèle d’affaires ? Aujourd’hui, les venture capitalists ne sont pas sérieux sur les impacts. Ils peuvent être sincères dans leur désir de produire des impacts positifs, mais il s n’appliquent pas le dixième de la rigueur qu’ils appliquent au fait de regarder le modèle économique. Il n’y a pas de due diligence sérieuse là-dessus.
Q259 | Le design fiction pour combler un vide stratégique ?
Avec 3,5 millions de ressortissants établis hors de ses frontières, la France connaît aujourd’hui la plus grande dispersion de sa population à l’étranger de toute
Q258 | Comment réussir la prospective au sein de gouvernements ?
Cet article explore quelques obstacles rencontrés par les responsables de la prospective au sein de gouvernements et propose des solutions permettant d’améliorer l’intégration de la
C’est la raison d’être et non les objectifs qui fait battre le coeur d’une organisation. Le problème est que les personnes tendent à s’identifier avec les objectifs plutôt qu’avec la raison d’être.
La fonction principale de notre cerveau, observait Laborit (1976), n’est pas de penser mais d’agir et de rechercher la stabilité interne de son organisation. Le paradoxe du cerveau concernant l’apprentissage, compris comme une transformation structurelle, c’est qu’il recherche cette stabilité alors même qu’il est la condition de l’émergence du nouveau grâce à sa plasticité (Varela). Il s’agit bien, pour a-prendre, de résister à la fixité…, d’accepter de perdre, de réviser ses croyances, ses routines. Cet équilibre entre la stabilité et l’instabilité est bien la marque de l’apprenance. C’est la posture de l’équilibre instable, qui est la condition de l’engagement dans le développement de soi.
Dans ma naïveté, j’avais fini par penser que l’éloignement dans l’espace et le temps effacerait la trace du passé. Mais rien de peut modifier nos pas perdus.
