Comment préparer la fonction RH à un futur qui ne sera pas une simple extension linéaire du présent ? Face aux incertitudes grandissantes de notre époque les outils traditionnels de la GPEC (La gestion prévisionnelle des emplois et compétences) montrent leurs limites. C’est pour dépasser ces angles morts que 30 professionnels RH et 20 prospectivistes se sont réunis autour d’un atelier pour imaginer le futur de la fonction RH.
Cet atelier a fait le pari du Design Fiction. L’intention : utiliser la création d’artefacts du futur, ici, des offres d’emploi RH fictives, pour « hacker » nos modèles mentaux. La méthodologie repose sur un principe simple : les offres d’emploi sont des objets culturels puissants. Elles condensent des représentations du travail, des rapports de pouvoir, des normes implicites et des peurs rarement exprimées frontalement.
En les analysant non pas comme des promesses, mais comme des symptômes, on accède à ce que les participants cherchent à sécuriser, à éviter, ou considèrent comme allant de soi pour la fonction RH de demain. Les participants ont joué le jeu jusqu’au bout : titres de postes, packages, mission, profils, compétences …, tout y est, avec des tonalités parfois très sombres, parfois inspirantes.
De ces onze offres émergent quatre grandes leçons sur la manière dont la fonction pourrait se réinventer : action climatique, sécurisation des besoins vitaux, contrat social et gouvernance de l’IA
Les participants ont été immergés dans quatre scénarios prospectifs à l’horizon 2050, modélisés par le cabinet ARUP :
- Post-Anthropocène : Une société en symbiose avec le vivant, régie par une économie circulaire stricte.
- Greentocracy : Une dictature écologique où la survie de la planète passe par la restriction des libertés et une surveillance technologique totale.
- Extinction Express : Un monde effondré, aux ressources épuisées, dominé par la privatisation du vital et les inégalités.
- Humans Inc. : Une fuite en avant technologique pour maintenir le confort humain dans un environnement hostile.
À l’avant-garde de l’action climatique
Dans plusieurs offres, la fonction RH se place clairement en première ligne des réponses au dérèglement climatique. Le Manager de l’adaptation climatique RH, par exemple, conçoit et pilote des plans de continuité d’activité, cartographie les vulnérabilités physiques et mentales des salariés, déclenche des mesures d’urgence et négocie avec les partenaires sociaux après des vagues de chaleur ou des inondations. Dans ce monde, Humans Inc., le climat redéfinit l’organisation du travail, les horaires, les équipements, la santé au travail, et le poste est explicitement présenté comme une fonction de résilience humaine.
À l’autre extrême, le Directeur des ressources vivantes et l’Architecte de la cohérence sociétale opèrent dans des scénarios où l’enjeu est de maintenir un équilibre entre production, santé de la biosphère et trajectoires humaines. Ils dialoguent avec des représentants du “biome”, co-pilotent des quotas carbone, veillent à ce que chaque rôle reste soutenable pour les personnes comme pour les écosystèmes. Les RH sont projetés comme une fonction qui relie climat, organisation, justice sociale et conditions concrètes de travail.
Ce qui se joue ici est double. D’un côté, une peur implicite : celle d’un dérèglement climatique qui rendrait obsolètes les missions RH actuels. De l’autre, un espoir : celui d’une fonction capable de contribuer à un nouveau contrat entre travail, vivant et organisation.
Apprentissage pour aujourd’hui :
la question n’est plus de savoir si les RH doivent se saisir du climat, mais comment. Une première invitation concrète consiste à intégrer l’exposition climatique (chaleur, inondations, déplacements, santé mentale) dans les diagnostics RH (avec quelques indicateurs simples comme le pourcentage de postes exposés à la chaleur, la présence d’un plan d’adaptation horaire …) et à poser clairement : de quoi sommes-nous responsables dans la protection des personnes face aux effets du climat ?
Sécuriser les travailleurs et leurs besoins vitaux
C’est sans doute le constat le plus brutal de l’atelier : la pyramide de Maslow pourrait s’effondrer par la base.
Le Climate Benefits Manager, conçoit des politiques centrées sur la sécurité alimentaire, l’accès à l’eau, la protection thermique, la mobilité sûre et la relocalisation en cas d’inhabitabilité. Les avantages sociaux sont territorialisés, conditionnels et s’adaptent en continu aux seuils climatiques franchis. Dans ce monde, la fonction C&B devient littéralement une infrastructure de résilience humaine, et le poste est rattaché directement à la direction générale avec un mandat explicite pour arbitrer en temps de crise.
Dans une veine plus “business as usual”, le Manager de l’adaptation climatique RH propose un glissement similaire : mutuelle premium incluant soutien psychologique, jours de récupération après crise, panneaux photovoltaïques offerts, accès à un “coin de nature non dégradée”, présence possible d’un aidant pour soi ou sa famille. Même dans Greentocracy, où le Réparateur d’humains endommagés opère dans un régime très disciplinaire, l’entreprise fournit logement, rations alimentaires de gamme supérieure et IA mentale, signes d’un monde où l’accès aux ressources vitales passe par le travail.
L’entreprise n’achète plus seulement du confort, elle protège des besoins essentiels dans un environnement dégradé. Ce glissement révèle une représentation forte : l’entreprise comme refuge dans un monde où les filets publics sont fragilisés. Mais il révèle aussi une tension : la protection devient souvent conditionnelle, mesurée, parfois réservée à ceux qui “performent” ou contribuent suffisamment.
Apprentissage pour aujourd’hui :
on voit poindre une redéfinition de la sécurité offerte par l’employeur. Pour les RH, cela invite à revisiter leurs politiques de protection sociale : comment les dispositifs actuels peuvent-ils, progressivement intégrer la question de la vulnérabilité climatique et sociale réelle des salariés ? Au-delà de la mutuelle et de la prévoyance, les entreprises doivent commencer à penser la résilience physique.
Vos Plans de Continuité d’Activité (PCA) intègrent-ils la possibilité que vos salariés n’aient plus accès à l’électricité chez eux ? Un premier pas pour les DRH serait de lister 3 situations extrêmes réalistes pour leur secteur, et se demander : que garantit-on, concrètement, dans chacune ? La fonction RH de demain sera peut-être celle qui saura garantir que, quoi qu’il arrive dehors, à l’intérieur, nos besoins vitaux seront satisfaits.
Tisser du lien humain dans un monde piloté par l’IA
Face à l’omniprésence technologique, la RH de 2050 oscille entre deux postures : devenir le mécanicien de l’homme-machine ou le gardien de l’âme humaine. L’IA n’est plus un outil, c’est un environnement, voire un manager.
Les offres montrent une fonction RH chargée de maintenir la qualité du lien humain dans des systèmes où l’IA et la data structurent fortement les décisions. Le Human Intelligence Officer, dans un monde relativement harmonieux, est responsable de la stratégie d’intelligence humaine en mobilisant sciences du comportement, people analytics et IA éthique pour bâtir des environnements de travail durables et inclusifs. Sa mission consiste à valoriser ce que l’humain a de spécifique, dans un monde où les systèmes numériques sont omniprésents mais censés rester au service du vivant.
À l’inverse, le Réparateur d’humains endommagés, poste cauchemardesque, a pour mission de monitorer en temps réel l’humain, composant faillible, via des KPI physiologiques et mentaux La mission est de garantir la « fonctionnalité opérationnelle » du stock humain, en décidant froidement de sa réparation ou de sa mise au rebut. C’est l’aboutissement froid d’une logique de performance déshumanisée, sans affect, pilotée par la donnée. Le Chief Vibe Officer quant à lui incarne un usage disciplinaire et manipulatoire de l’IA : monitoring physiologique en temps réel, IA mentale de dissuasion managériale, outils de neuro-marketing, “algorithmes de joie forcée” pour maintenir le moral dans des contextes de pénurie et de ségrégation.
Entre ces deux pôles, l’Architecte de la cohérence sociétale travaille explicitement en binôme avec les systèmes d’IA, rend leurs décisions compréhensibles et contestables, et réintroduit des arbitrages humains dans les cas sensibles.
Cette triangulation humain–IA–gouvernance est au cœur de plusieurs annonces, qui posent la question : qui, dans l’organisation, a la responsabilité de dire “stop” à une décision algorithmique pourtant rationnelle mais humainement inacceptable ?
Apprentissage pour aujourd’hui :
la fonction RH est appelée à devenir un acteur clé de la “gouvernance relationnelle” de l’IA. Une première étape opérationnelle consisterait à clarifier les usages autorisés et interdits des données RH (santé, émotion, performance, potentiel), à co-écrire des chartes avec les salariés et les partenaires sociaux, et à instituer des instances où les choix algorithmiques peuvent être discutés et contestés avant de devenir la nouvelle norme.
De nouveaux benefits
Les offres fourmillent d’inventions sur les nouveaux “benefits” possibles. On y trouve des congés climatiques déclenchés automatiquement par seuils de chaleur ou de pollution, des droits au ralentissement sans perte de revenu de base, des aides à la relocalisation vers des zones habitables, des crédits alimentaires non monétaires indexés sur des circuits résilients, des quotas garantis d’eau potable ou d’énergie pour le foyer, ou encore l’accès à des dômes climatisés et à de l’air filtré pour les “top performers”.
Dans des versions plus douces, on voit apparaître panneaux photovoltaïques offerts, accès à un coin de nature préservée, accompagnement psychologique élargi à la famille, ou fonds de protection intergénérationnel pour faire face aux ruptures majeures démographiques.
Ces benefits racontent un déplacement profond : l’employeur n’est plus seulement un payeur de salaires et de mutuelles, mais un acteur qui choisit (ou non) de garantir des éléments de la vie quotidienne menacés (eau, air, nourriture, temps, mobilité, sécurité mentale).
Pour la fonction RH, l’enjeu n’est pas de copier ces dispositifs tels quels, mais d’y voir un laboratoire de questions : si les ressources se tendent, que voulons-nous vraiment protéger pour nos salariés ?
Et quelles nouvelles formes de protection – matérielles, temporelles, territoriales – sommes-nous prêts à inventer, dès aujourd’hui ? Ces nouveaux benefits racontent moins un futur désirable qu’un futur redouté, auquel les RH cherchent à se préparer. Ils invitent la fonction à sortir d’une logique d’optimisation pour entrer dans une logique de robustesse collective.
Conclusion
Comme tout exercice de design fiction, cette démarche est traversée par plusieurs biais. Elle reflète d’abord la culture, les peurs et les convictions des participants : on y projette autant le présent qu’un “vrai” futur, avec une sur-représentation de scénarios radicaux au détriment de futurs plus ordinaires.
La forme “fiche de poste” apporte elle aussi ses propres filtres : elle suppose une organisation encore structurée, dotée, capable de recruter et de piloter, ce qui invisibilise les situations où il n’y a plus vraiment d’employeur stable.
Ces offres ne disent pas “ce que seront les RH en 2050”. Elles posent une question beaucoup plus actuelle : à quoi les RH doivent-elles renoncer, se transformer ou se réinventer dès aujourd’hui pour rester légitimes dans un monde instable ?
Lien vers les offres d’emploi :
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