Q325 · S’immerger pour mieux anticiper • L'Atelier des Futurs

Mercredi 15 avril 2026. La situation est grave.

Convoqué à 14.00 en salle de crise, je fais connaissance dès l’arrivée avec l’équipage international de 7 spécialistes avec qui je partagerai ce déploiement. Belges, Français, Suisses recrutés pour leurs compétences, aux âges, grades et expériences différents. Tous cependant avec la volonté de mener à bien cet engagement.

15 minutes de briefing plus tard, l’objectif est clair et nous embarquons à bord du vaisseau à notre disposition.

Capitaine, navigateur, timonier, officier tactique et ingénieur, nous nous retrouvons aux commandes du dernier né des sous-marins nucléaires d’attaque, secondé en surface par un hélicoptère furtif avec à son bord pilote et co-pilote.

1ère mission

Bien qu’ayant eu un entraînement de navigateur sur différents vaisseaux, la prise en main est plus stressante que prévue et ce d’autant plus que je ne suis pas certain d’avoir compris exactement les fonctions de mes camarades. En tant que navigateur, je suis en charge de la route jusqu’à la destination indiquée par notre capitaine sur un des 8 écrans devant moi, mais impossible malgré le zoom externe de faire valider la route totale.

Focalisé sur ce problème technique et luttant contre la surcharge d’information disponible, j’arrive tout juste à dialoguer avec le timonier, mais avec un stress interne important. Je me demande si finalement l’entraînement était à la hauteur, car pouvoir amener le sous-marin là où on le souhaite semble une activité de base nécessaire à toute mission.

Et si je n’étais pas à la hauteur de la mission ?

Un débriefing rapide permet de partager les difficultés ressenties avec le reste de l’équipe ainsi que de mieux comprendre les informations nécessaires à chacun pour accomplir sa tâche. Je ne suis donc pas le seul à éprouver des difficultés, mais en les partageant nous nous rendons vite compte comment nous pouvons mieux dialoguer pour optimiser notre collaboration.

J’apprends aussi qu’à la place du zoom, le déplacement de la carte dans les différentes directions est possible en maintenant simplement la pression d’un bouton. Focalisé sur les éléments visuels à disposition, mon cerveau n’avait même pas essayé cette solution plus qu’évidente a posteriori. Cela n’est certes pas digne d’un navigateur expérimenté, mais écarté l’orgueil personnel mis à mal, je me sens désormais à même de remplir ma fonction telle que je me l’été représentée.

C’est donc avec un niveau de confiance élevé que j’embarque avec le team pour la deuxième mission.

2ème mission

Après un test rapide du déplacement de la carte qui me confirme son bon fonctionnement, je transmets au capitaine la route complète cette fois-ci pour sa validation et confirme au barreur la validité des indications sur l’écran que nous partageons. En échangeant, il apparaît évident que pour garantir une arrivée sur site le plus rapide possible, nous allons essayer de maintenir une profondeur maximale.

Ayant défini la route globale, je peux donc me concentrer maintenant sur le détail de celle-ci et l’optimiser en fonction des paramètres de la mission. Je remarque également des indicateurs m’ayant échappé lors de la première opération et les partages immédiatement avec le reste de l’équipage. Cela se révèle d’intérêt et me pousse donc dans un dialogue permanent avec le reste de l’équipage plutôt que de rester silencieux dans mon coin.

C’est impressionnant de réaliser comment en peu de temps on prend confiance dans sa tâche individuelle et que l’on cherche à renforcer la performance globale du groupe.

Je réalise également que certaines choses à ma connaissance ne le sont pas pour tout le monde et vaudrait la peine d’être partagées, mais peut-être pas nécessairement tout. Viens alors la question, de savoir à qui cela pourrait servir ?

C’est à ce moment qu’intervient notre deuxième débriefing qui nous permet de passer de la compréhension des tâches à notre coordination interne.

Je comprends grâce au timonier que je suis en mesure de lui fournir la direction générale de déplacement avant même d’obtenir la validation par le capitaine de la route complète, mais cela uniquement vocalement et non via les instruments. Nous établissons donc entre nous deux, au service du groupe, une stratégie de communication nous permettons de gagner quelques secondes qui pourront se révéler utiles.

Le deuxième briefing nous permet de passer de la compréhension des tâches à notre coordination interne.

3ème mission

J’entre dans cette mission totalement en confiance, en sachant exactement ma façon de procéder chronologiquement : fournir le cap global au barreur afin de positionner le sous-marin pendant que je construis la route tout en optimisant celle-ci par rapport à la profondeur du fond marin. Mon cerveau s’est lui déjà projeté, créant cet effet de « déjà vu » qui provoque ma sérénité.

Plus conscient des tâches de chacun, je suis les échanges entre les différentes fonctions en fournissant des informations pouvant être utiles. La communication également avec l’hélicoptère se fait plus fluide car lui aussi a son rôle dans la mission et nos radars l’aident à éviter des dangers. Même si cela n’est pas de mon ressort, le fait de l’entendre renforce ma confiance dans la capacité de l’équipe, je sens que tous, nous sommes à notre affaire, chacun à son poste.

Mon niveau de concentration est maximal. Je suis désormais capable de suivre les événements en temps réel.

Je contribue davantage à l’équipe, avec un sentiment d’attention, d’appartenance et même d’invincibilité — non pas seul, mais collectivement.

Est-il vraiment nécessaire de mentionner que pour notre 4ème mission, nous n’étions désormais plus des individus, mais une entité homogène avec l’envie et l’enthousiasme « d’y retourner ».

Mon cerveau s’est lui déjà projeté, créant cet effet de « déjà vu » qui provoque ma sérénité.

Leçons de prospective

Au risque de décevoir certaines et certain d’entre vous, je ne suis pas navigateur (même de réserve) d’un sous-marin nucléaire d’attaque. Et après cette expérience, j’étais prêt à ajouter « malheureusement » !

Si la composition de l’équipe est bien conforme à la réalité, l’expérience vécue n’aura duré que quelques heures, totalement immergés grâce aux derniers progrès de la réalité virtuelle dans cet environnement unique proposé par l’équipe de All Leaders Initiative.

Vous vous demanderez peut-être ce que cela a à voir avec de la prospective. Et bien fidèle à Gaston Berger pour qui « L’avenir n’est pas ce qui vient après le présent, mais ce qui est différent de lui » et Wiliam Gibson constatant que « Le futur est déjà là. Il n’est simplement pas réparti équitablement. » piloter un sous-marin était pour nous tout aussi nouveau que quelque scénario de 2050. Se retrouver devant une série d’écrans à remplir la fonction du navigateur, est pour moi aussi éloigné qu’une interaction avec des entités robotiques gouvernées par une ou plusieurs intelligences artificielles.

La véritable révélation tient à ceci : pendant l’expérience et les quelques jours l’entourant, j’ai été en contact avec des opérationnels, des personnes aux fonctions et à l’expertise terrain. Le mot important ici est “personnes”. Autrement dit : des humains.

Le scénario n’était qu’un prétexte pour comprendre et améliorer la relation entre les différents membres du team. Venant du monde du scénario et du narratif, l’expérience a raisonné en moi avec un intérêt complémentaire.

En plus de la relation entre des humains, rien ne nous aurait empêché d’orienter l’analyse sur la façon de piloter le sous-marin, la stratégie ou la tactique choisie à un certain moment dans le but d’améliorer la performance. Ce n’était pas ici le but, mais jamais je n’ai vécu avec autant d’intensité un exercice révélant de si nombreux éléments de doctrine, de formation, de tactique, de collaboration multi-domaine. Une telle simulation offre des possibilités incroyables d’analyse et d’anticipation.

Et si, maintenant, le scénario devenait lui aussi central ?

Si à la place d’un sous-marin et du milieu marin, nous étions capables de varier les environnements, les situations et les armes à disposition à la façon d’un jeu vidéo, mais en maintenant toujours l’humain, individuel ou en équipe, au centre de l’analyse ? Cela ne pourrait-il pas faciliter certaines projections, valider ou non certaines pratiques influençant par là-même aussi bien la formation, la doctrine et l’entraînement que le type de matériel utile lors de ces opérations ?

Cette façon de vivre un scénario permet d’anticiper non seulement la situation, mais aussi le rôle de l’humain dans celui-ci en révélant des comportements, des opportunités ou des menaces parfois insoupçonnées.

Une telle expérience confirme pour moi non seulement l’importance, mais la faisabilité, voir même la nécessité d’intégrer dans nos réflexions et nos ateliers prospectifs les dimensions de programmation neuro linguistique, de techniques d’optimisation du potentiel (T.O.P.), de coaching et de leadership.

Même si certains éléments font encore débat dans le monde scientifique, ces outils opérationnels, comme la prospective, ont une même finalité : anticiper des comportements, des réactions afin d’éviter la surprise et être prêt à l’action.

P.S. Si une personne de la marine nationale française venait à lire cet article, après le virtuel, je serais plus qu’intéressé de rencontrer le réel ! On peut bien rêver, même s’il faut un périscope pour observer les étoiles.

Mes remerciements au Général-major Pierre Ciparisse, commandant en chef de la cyber-force belge pour avoir rendu possible ce partage d’expérience ; à Phil Vanden Bosch, Coach Mindset & Trainer Leadership au sein de l’armée belge, Michel Wozniak, Expert de l’Intelligence artificielle au service de l’humain, Marie Emmanuelle PY et tout le team de All Leaders Initiative : Jérôme Bouteiller et Olivier Crosetta pour cette expérience inoubliable.