Poursuivons notre exploration du “pourquoi” de l’anticipation en nous intéressant maintenant à ce que nous avons appelé l’ambition.
L’ambition correspond aux attentes que l’organisation va placer dans la mise en œuvre d’une démarche d’anticipation. À la lumière de notre étude, nous pouvons déjà assurer que le niveau d’ambition d’une organisation dépend de sa propension à se projeter. Plus la propension d’une organisation à se projeter sera forte, plus son niveau d’ambition sera élevé.
Nous pouvons noter ici que nous avons préféré retenir la notion d’ambition plutôt que celle de maturité. Cette dernière notion, plus passive, ne peut se mesurer que suite à une évaluation. L’ambition, quant à elle, est plus dynamique. Elle relève d’une déclaration d’intention et doit ensuite se manifester dans les actes.
Nous avons choisi de résumer ces niveaux d’ambition de la manière suivante :
- Niveau 1 – Conforter l’organisation actuelle
- Niveau 2 – Challenger l’organisation actuelle
- Niveau 3 – Redéfinir l’organisation de demain
Pour chacun de ces niveaux, nous avons également cherché à identifier les points de bascule, qui caractérisent le passage d’un niveau à un autre. De plus, il nous paraissait essentiel d’identifier les moyens à mettre en face de ces différents niveaux.
Conforter l’organisation actuelle (niveau 1)
À ce stade, l’objectif de l’anticipation est avant tout de rassurer en essayant de limiter les incertitudes.
Les travaux d’anticipation vont être perçus comme un complément à la stratégie, permettant de valider certaines décisions de court-terme.
Nous considérons donc que cette anticipation de niveau 1 a pour but de conforter l’organisation dans ses orientations stratégiques. La commande aux activités d’anticipation pourra être exprimée par des formules du type “pour s’assurer de prendre la bonne décision”.
Avec ce niveau d’ambition, l’activité d’anticipation a également pour mission de produire des contenus pour mieux considérer les évolutions en cours, pour prendre conscience des changements à l’œuvre. Ce travail d’acculturation procède souvent d’un rattrapage pour des dirigeants potentiellement en décalage avec certaines réalités qu’elles soient économiques, écologiques, technologiques ou sociétales par exemple. Dans ce cas, l’anticipation se cantonne souvent à une activité de veille tendancielle, nécessaire, mais sans aller jusqu’à une véritable projection dans les futurs possibles.
On remarque qu’à ce niveau d’ambition, le prisme le plus souvent utilisé est celui de l’opportunité (cf. article #6), au sens où l’organisation perçoit l’anticipation comme une occasion de “faire des coups”, en tirant partie, par exemple, de certaines évolutions technologiques ou sociétales.
De manière générale, à cette échelle d’ambition, l’horizon temporel manipulé reste relativement proche de celui de la stratégie (5 ans maximum).
Le point de bascule vers le niveau 2 s’opère lorsque l’organisation va chercher à se remettre en question.
Elle va par exemple s’autoriser à penser contre elle-même ou à se laisser la possibilité d’aborder tous les sujets, y compris ceux qui fâchent (ex : et si nous ne vendions plus notre produit phare, que se passerait-t-il ?).
Challenger l’organisation actuelle (niveau 2)
À ce stade, l’ambition n’est plus seulement de conforter certaines décisions stratégiques prises par l’organisation, mais également de venir les questionner, les confronter en ouvrant le champ des possibles.
L’activité d’anticipation conserve bien sûr un pan de veille et d’observation des tendances. Ceci afin de détecter des signaux, qu’ils soient faibles ou forts. Par ailleurs, l’anticipation va chercher à explorer différents futurs possibles, en particulier au moyen de scénarios.
Cette ambition de niveau 2 a pour objet de challenger l’organisation car son objectif est de la préparer, au moins mentalement, à affronter des futurs imprévisibles, qui viendraient remettre en cause son modèle, son intégrité ou son existence même.
La commande passée aux activités d’anticipation est ici de penser contre l’organisation, d’identifier les angles morts pour être en mesure de s’adapter à des menaces ou des situations nouvelles ou même de chercher à infléchir le cours des choses.
L’anticipation est vue ici comme un outil de médiation, pour engager un public interne ou externe dans une discussion ou débat autour des futurs. Elle doit être également perçue comme un vecteur de décentrement, pour tenter de percevoir les futurs selon d’autres points de vue.
À ce degré d’ambition, l’organisation est donc plus encline à utiliser plusieurs prismes pour approcher les futurs. D’un point de vue sémantique, elle intègre la pluralité des futurs : elle ne parle plus “du futur” mais “des futurs”. L’horizon temporel des travaux qui seront effectués va s’allonger (minimum à 10 ans) pour permettre d’élargir les réflexions et sortir clairement de l’horizon de la stratégie.
Le point de bascule vers le niveau 3 s’opère lorsque l’organisation affiche une volonté forte de traduire systématiquement les réflexions ou travaux d’anticipation en projets ou expérimentations concrètes, et lorsque l’anticipation fait partie intégrante des processus de prise de décision stratégique.
Redéfinir l’organisation de demain (niveau 3)
Ce troisième niveau d’ambition pourrait se résumer par la formule “du signal à l’action”. Il se caractérise par une volonté forte de transformation de l’organisation, où l’on ne parle pas tant de l’organisation actuelle que de l’organisation de demain.
Une des personnes que nous avons interviewée au cours de l’étude résume bien l’objectif derrière ce niveau d’ambition :
À ce niveau d’ambition, des activités de design, de gestion de projet et de développement d’activités viendront s’ajouter aux activités plus attendues de prospective. Nous y reviendrons plus en détails lorsque nous évoquerons les compétences nécessaires au bon développement d’une activité d’anticipation.
À ce stade, l’anticipation fait partie intégrante de la réflexion stratégique, au sens où toute décision stratégique est mise à l’épreuve des futurs et où l’activité d’anticipation a pour but de définir le cap à donner à l’organisation.
Cette ambition de définir l’organisation de demain peut se traduire de différentes manières :
- en innovant dans l’offre proposée ou dans le modèle organisationnel, en anticipant l’évolution des besoins et des usages.
- en cherchant à survivre dans un contexte incertain, où le nouveau régime climatique sera le premier facteur de déstabilisation
- en définissant un futur alternatif commun qui puisse fédérer les membres de l’organisation et les différentes parties prenantes.
À ce stade, l’activité d’anticipation cherche à utiliser le maximum de prismes possibles, à envisager différents horizons temporels et surtout à concrétiser par tous les moyens possibles les enseignements tirés des réflexions.
Comment passe-t-on d’un niveau à un autre ?
Ces trois niveaux d’ambition ne sont bien sûr pas parfaitement étanches et peuvent donner lieu à une certaine porosité.
Nous avons cependant cherché à les décrire de manière suffisamment précise pour bien en distinguer les invariants.
L’intégration de la fonction d’anticipation au cœur du mode de gouvernance et des processus de décision ne peut relever que d’une ambition de niveau 3. En revanche, la capacité d’une organisation à utiliser l’anticipation pour se remettre en question et penser contre elle-même relève a minima d’une ambition de niveau 2.
On comprend ainsi que le passage d’une ambition à une autre se fait par le biais de changements culturels et de prises de conscience par les acteurs et actrices de l’organisation que nous détaillerons dans des articles à venir.
La problématique
Pourquoi une organisation cherche-t-elle à se projeter dans le(s) futur(s) ?
Que cherche-t-elle à atteindre en développant une activité d’anticipation ?
Nous avons appelé cela l’ambition.
Les pistes de réponse
Il existe trois niveaux d’ambition. Pour chacun l’activité d’anticipation y est perçue de manière singulière.
Ces niveaux sont caractérisés par des invariants, et des points de bascule significatifs permettent de passer de l’un à l’autre.
Les directions d’action
Une organisation doit être au clair sur le niveau d’ambition de son activité d’anticipation, en ayant en tête ce que cela implique d’un point de vue culturel et en matière de modalités.
Et vous, qu’en pensez-vous ?
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