Les exercices de prospective sont disponibles sous différent formats, plus ou moins avancés selon les objectifs et selon les durées de temps qui y sont consacrées.
L’intérêt de ces exercices est de vérifier que la vision de l’entreprise est toujours sur une trajectoire cohérente par rapport à ses enjeux stratégiques, ou alors de souligner la nécessité d’altérer cette vision d’entreprise dans un objectif de durabilité (1). En tant que tels, les résultats des exercices de prospective ne procurent pas de valeur mesurable, directement visualisable par des indicateurs. Ces indicateurs prendront corps dès que les résultats des exercices seront intégrés dans la stratégie de l’entreprise dans un processus de création de proposition de valeur.
Sous forme d’ateliers participatifs faisant appel à l’intelligence collective, les exercices de prospective ont pour vocation d’anticiper les scénarios des futurs pour renforcer la résilience de l’entreprise.
Pour la plus concise, la démarche s’arrête, à la narration de plusieurs scénarios plausibles, du moins souhaitable au plus désirable.
Plus intéressants, d’autres formats vont jusqu’à l’analyse de la pertinence de scénarios, voire même au tracé de feuilles de route préliminaires.
Intégration
C’est à ce stade que le niveau exécutif doit se saisir de ces résultats pour, le cas échéant, les intégrer dans la stratégie de l’entreprise. L’illustration ci-dessous représente le cadre général que nous proposons, dérivé des travaux menés pour le compte de l’assureur Discovery Vitality.
L’axe vertical représente le niveau d’abstraction dans l’entreprise, opérationnel-stratégique. L’axe horizontal représente la valeur pour le marché. La valeur perçue étant sur la gauche du tableau, la valeur proposée sur la droite.
Les résultats d’exercices de prospective s’intègrent dans le cadran de la partie Stratégie d’entreprise et Proposition de Valeur pour le Marché.
L’anticipation de facteurs disruptifs du modèle économique ou de la vision d’entreprise, tels qu’identifiés par la prospective, est une donnée cruciale pour vérifier l’adéquation du positionnement de l’entreprise par rapport à ses marchés, par delà ses prévisions. En principe, c’est à ce stade que les critères ESG (critères environnementaux, sociaux et de gouvernance) s’intègrent dans la cohérence de la vision de l’entreprise.
Dans sa quête de résilience, la stratégie d’entreprise prend en compte les 3 V, la maximisation de la Valeur fournie pour ses marchés, de sa Valeur réseau et bien entendu, de sa propre proposition de Valeur.
C’est dans la quête de proposition de maximisation de la valeur, à l’articulation de la stratégie et de l’opérationnel que se crée l’innovation, si tant est que l’innovation puisse se décréter.
La prospective sert à ouvrir les regards sur d’autres modèles économiques, sur l’opportunité de création de valeur en amont ou en aval de la chaine de valeur et sur l’opportunité d’intégrer d’autres acteurs du réseau pour créer une valeur complémentaire. Sur ce dernier point, l’auteur prend en référence EasyJet, qui fut la première des compagnies aériennes low-cost à commissionner son personnel de cabine pour la vente de boissons et snacks à bord. EasyJet qui n’est pas réputée pour sa largesse salariale a trouvé un moyen d’améliorer un peu le traitement de son personnel naviguant tout en maximisant son propre profit.
Le travail au niveau opérationnel commence après que la prospective soit entrée au niveau stratégique de l’entreprise, une fois que les gisements de création de valeur ont été identifiés et vérifiés. La mise en œuvre de la stratégie passe souvent par une co-création dans la mesure où la nouvelle proposition de valeur dépasse le cadre créatif de l’entreprise.
L’innovation peut être dans un processus ou dans une structure de nouveau produit ou service. C’est dans ce sens que la créativité requiert l’adjonction de ressources externes pour l’intégration de nouvelles connaissances, compétences ou ressources financières.
Co-création
La contextualisation opérationnelle de la co-création, sur les marchés, devra intervenir dès que possible afin de vérifier et éventuellement procéder aux ajustements nécessaires pour s’assurer que la stratégie implémentée procure bien la valeur attendue. Qu’elle soit d’usage, de service et même de symbole, la valeur perçue par les marchés se reflètera directement dans les résultats de l’entreprise.
C’est à ce moment là que les indicateurs de performance révèleront le résultat de l’ensemble de la démarche. Si l’EBITDA représente sans conteste l’indication la plus pertinente de la performance de l’entreprise, il ne faut pas perdre de vue que cette valeur a une certaine inertie avant de révéler sa pertinence.
Si la rentabilité financière pour les actionnaires est l’ultime valeur à considérer, les indicateurs de performance de l’innovation doivent se concentrer sur la mesure court-terme de la qualité, de la quantité, du temps, du coût, de la croissance des revenus, de l’amélioration de la rentabilité, des objectifs de marge, de la durabilité des talents, etc.
De façon générale, la sélection des indicateurs doit refléter la progression de la démarche. Prenons l’exemple du coût d’acquisition de nouveaux clients, du taux de rétention client, de la courbe de revenus récurrents ou du revenu moyen par utilisateur. Ce sont des indicateurs simples à mettre en place qui reflètent bien la tendance de l’implémentation de la stratégie qui aura été développée dans les phases précédentes. Le point fondamental est de bien lier les indicateurs avec l’objectif de la stratégie, et s’assurer de leur pertinence.
C’est dans un contexte d’intégration de la prospective dans une stratégie globale d’entreprise qu’elle prendra toute sa valeur. Les premiers pas dans le mécanisme de prospective font autant appel à de la discipline et de la rigueur scientifique et technique, qu’ils libèrent la créativité sur une note souvent perçue comme ludique.
La prospective ne propose pas de solution à court terme impliquant de l’ingénierie financière. Elle permet de structurer un plan de gouvernance stratégique qui place l’entreprise sur une trajectoire à long terme, bien pensée et étudiée, pour le meilleur bénéfice des actionnaires, des employés et de l’environnement.
