Capitaliser sur les enseignements tirés des projets antérieurs. L’objectif de cet article est de décrire un exemple concret afin de stimuler les réflexions du lecteur.
Il s’agit d’une vitrine sur une méthode de travail permettant d’anticiper, de se préparer, de répondre et de s’adapter à des changements progressifs à grande vitesse.
Vous trouverez ci-après le récit d’une expérience personnelle et le partage ce qui a bien fonctionné en espérant que les enseignements puissent être transférés, si nécessaire, dans vos organisations respectives.
Intelligence et compréhension d’une vision collective
Comme un essaim d’oiseaux, il est essentiel que l’équipe s’adapte de façon synchronisée dans un monde de volatilité, d’incertitude, de complexité et d’ambiguïté (VUCA). Une conscience partagée au sein de l’équipe et au-delà améliore la capacité d’adaptation et accélère la vitesse d’exécution.
L’article suivant est un exemple concret de la manière dont une méthode de travail « éprouvée en situation de crise » pourrait se présenter. Les processus de collaboration ont été mis en œuvre pour la campagne de vaccination Covid-19 dans le canton d’Argovie, le quatrième plus grand canton de Suisse avec 700 000 habitants.
D’après les commentaires des membres de l’équipe et d’après ma propre perception, l’équipe qui a travaillé en tant qu’organisation hybride a particulièrement bien réussi dans le domaine de la « prévision et de l’adaptation » et c’est sur cet aspect que je suis heureux de partager nos apprentissages organisationnels.
Les solutions mises en œuvre par l’organisation hybride sont présentées ci-dessous.
Point de départ – détection du problème – conséquences
L’exemple organisationnel a commencé le 12 janvier 2021. Ce jour-là, le vaccin Moderna a été approuvé et j’ai rejoint la campagne de vaccination, en tant que personne apportant une expertise organisationnelle supplémentaire.
Bien que des plans aient déjà été élaborés pour faire face à une épidémie de grippe, ils n’étaient pas adaptés à l’objectif d’éradiquer la Covid pour diverses raisons. Nous avons donc décidé de partir de zéro.
- Des décisions ont déjà été prises pour travailler avec quatre filières (équipes mobiles, centres de vaccination, médecins et pharmaciens). La disponibilité de deux vaccins avait été confirmée et les équipes mobiles pour les maisons de retraite étaient déjà opérationnelles. L’équipe de base était composée au départ d’une douzaine de personnes et s’est étoffée au fil du temps pour atteindre 20 à 30 personnes, presque toutes ayant une expertise dans la gestion de projets ou de crises. Au plus fort de la crise, l’implication globale était d’environ 600 personnes dans tous les domaines d’activité.
- Dès la première semaine, nous avons réalisé que nous devions concevoir une organisation dont les services évoluaient rapidement et qui était donc de plus en plus complexe. Cependant, il n’y avait pas d’accord sur l’état final/l’objectif ou sur la manière de l’atteindre (au niveau mondial, national, local), ce qui en faisait un type de problème complexe. Par conséquent, l’organisation que nous avons mise en place progressivement était une conception hybride. Elle comprenait des éléments de gestion de projet, de gestion de crise et d’agilité commerciale.
- Au cours des deux ou trois premières semaines, l’observation la plus frappante a été la suivante : « il y a beaucoup d’idées qui fusent ». En conséquence, nous avons donné la priorité à la canalisation de celles-ci par une séquence d’actions et d’activités ciblées.
Les solution mises en œuvre se concentrent sur la prédiction
Les solutions mises en œuvre visaient à améliorer l’accent mis sur la résolution des problèmes. La manière d’y parvenir s’est concentrée sur trois facteurs :
- Transparence
- Cadence
- L’interconnexion
Il est apparu clairement que l’utilisation des connaissances approfondies de l’équipe centrale et de nos parties prenantes constituerait un atout inestimable pour les prévisions. Premièrement, parce que les membres de l’équipe possédaient de nombreuses connaissances spécialisées et deuxièmement, parce que de nombreux problèmes semblaient suivre une logique connue de ces spécialistes, mais inconnue du reste d’entre nous. Par exemple, le développement de vaccins ou les dépendances logistiques.
La pièce maîtresse des processus mis en œuvre était une réunion bihebdomadaire pour discuter de (tous) les développements possibles. Ces réunions permettaient de dévoiler les risques et les opportunités. Début février 2021, la liste comptait 15 entrées après la première réunion et 15 mois plus tard, plus de 130. Lors de ces réunions, tous les sous-projets étaient représentés par une ou deux personnes.
La limitation du temps à 30 minutes par thème, combinée à un ordre du jour standard, a permis de renforcer la concentration. Les réunions/discussions ont été facilitées (modérées) par le chef de projet adjoint.
En cas d’ambiguïté dans les décisions, la structure organisationnelle permettait au chef de projet de prendre les décisions finales.
L’approche cyclique a commencé par la collecte de nouvelles idées sur les développements potentiels, leur discussion et leur évaluation à l’aide d’un critère d’incertitude. Si nécessaire, au cours des deux semaines suivantes, les développements ont été approfondis et les évaluations ont été ajustées. L’équipe a ensuite décidé quels développements seraient élaborés dans le cadre d’un processus normalisé en cinq étapes (voir ci-dessous).
L’utilisation de l’étalon d’incertitude de deux manières a grandement contribué à développer une « conscience commune » :
- Sur une période de 16 semaines, par tranches de 2 semaines. Les chiffres se sont déplacés de droite à gauche au fur et à mesure que la probabilité augmentait.
- Indépendamment du temps, en indiquant à quoi pourrait ressembler « la fin ».
Cette évaluation nous a donné une première indication de :
- l’urgence
- la volatilité
- les facteurs déterminants.
Exemples pour une meilleure compréhension : 1) Pendant très longtemps, le passage à des processus de santé standardisés n’a pas été urgent. 2) La fin d’une demande excédentaire de vaccins est généralement très rapide. 3) L’immunité collective, en tant que facteur déterminant, sera déterminée à un moment précis, même si elle dépend également du taux d’infection.
Traitement des « futurs potentiels » collectés
Poursuivant le processus cyclique, les idées recueillies sur les développements potentiels ont été traitées de diverses manières :
- Planification inter-équipes – En alternance, une semaine sur deux, l’équipe a organisé une session de planification « high impact – low tech » à l’aide de notes autocollantes affichées sur de grandes bandes de papier le long du mur. Les idées sur les développements potentiels ainsi que les actions de planification ont été communiquées au niveau des sous-projets et sont ainsi devenues visibles et synchronisées pour tous les membres de l’équipe.
- Processus de planification en 5 étapes (y compris l’usage de canevas) – Sur la base de la décision de l’équipe, ce processus standardisé de la protection civile a été utilisé avec une légère modification. Afin de rester léger et de limiter le gaspillage (aussi peu que possible, autant que nécessaire), le processus s’est poursuivi étape par étape après que la décision d’aller de l’avant a été prise. Exemples : pour le site « meineimpfung.ch », nous sommes restés dans la phase d’initialisation, tandis que pour la vaccination des enfants, nous avons suivi les cinq étapes de la mise en œuvre.
- Compréhension des interrelations – Afin de synchroniser la compréhension de l’équipe, quatre méthodes différentes ont été appliquées. Ces instruments ont été produits par les membres de l’équipe et le processus a été facilité par le rôle du chef de projet adjoint de la campagne de vaccination.
- logique
- sur une ligne de temps
- récit
- modèle systémique.
- Diffusion des résultats et sensibilisation à nos efforts – Pour exploiter les résultats, la diffusion était essentielle. Au sein des structures du canton, nous avons partagé nos conclusions en annexe de la table ronde hebdomadaire avec plus de 50 parties prenantes. Au niveau national, il s’agissait d’une remarque dans notre contribution hebdomadaire dans le cadre de l’appel à la vaccination de l’Office Fédéral de la Santé Publique – OFSP (les documents élaborés ont été téléchargés sur le Sharepoint de OFSP afin d’être mis à la disposition des autres cantons).
Effets mesurables de notre état d’esprit prospectif
Afin de ne pas donner une mauvaise impression : L’équipe n’a donc pas été « plus performante » que les autres cantons (compétition impossible par défaut puisque nous avons tous travaillé à la résolution d’un défi commun).
- Cependant, plusieurs développements m’ont donné l’impression que l’équipe anticipait généralement mieux. En conséquence, les membres de l’équipe étaient moins stressés par les changements et ont même pu mettre en œuvre certaines solutions « à la demande ».
- Grâce aux efforts réguliers d’anticipation, seuls deux événements ont réellement surpris sur une période d’un an et demi. En simplifiant la réalité, on pourrait dire que l’équipe est parvenue à anticiper plus de 98,5 % des événements potentiels. Plus important encore, le changement – les développements qui se sont matérialisés – a été mentalement perçu de manière positive par l’équipe, comme des « gagnants » et non comme un « fardeau » (ce processus humain a été décrit par John P. Kotter dans son article Accelerate). Une véritable preuve de l’état d’esprit de croissance.
- Le fait que chacun ait apporté sa contribution a conduit à une perception partagée du « développement commun » au sein du groupe. Cela a conduit à une confiance mutuelle dans les capacités de chacun et dans celles des autres. Les idées ont en outre été récompensées par le groupe (et pas seulement par le chef) et l’équipe a développé une attitude « nous pouvons le faire ».
- Les bases de la prise de décision décentralisée ont été améliorées grâce à une meilleure compréhension du contexte, ce qui a permis d’accélérer l’adaptation, d’améliorer la qualité et de renforcer la motivation des membres de l’équipe à gérer les parties prenantes et à prendre les décisions qui s’imposent.
- À un moment donné, notre processus s’est également connecté en amont. Après avoir communiqué notre méthode de travail et notre demande d’informations sur leurs hypothèses sur une certaine période, le BAG a renforcé sa collaboration (perception : il est devenu plus agile) et a commencé à partager ses « hypothèses de travail » i.e. ses scénarios. De notre côté, ce changement a considérablement réduit les efforts de planification d’urgence.
- Dans l’ensemble, l’équipe est parvenue à augmenter la cadence du processus cyclique de prévoyance-vision-surveillance-rétrospection (ou planifier-faire-vérifier-ajuster) au cours du projet, conformément à la demande d’adaptation dans un environnement changeant de manière extrêmement rapide.
10 leçons tirées de la conscience partagée
- Système ouvert
Développer l’état de préparation de l’organisation par le biais d’un réseau de ressources incluant celles externes - Usage de cadres de réflexion
Exploiter la diversité des compétences en déterminant « comment » et non « quoi » - Principes « lean »
Les choses se dérouleront de toute façon différemment que prévues, il faut se développer progressivement pour éviter le gaspillage - Culture de l’audace
Les membres de l’équipe émettent des idées indépendamment de la hiérarchie - Permettre une contribution de tout le monde
Informer toutes les parties prenantes du travail effectué - Usage optimal du temps
Les styles de travail asynchrone et synchrone doivent être mélangés - Se concentrer sur comment se concentrer
Programmation de réunions de collaboration régulières, synchrones et en face-à-face - Exploiter les capacités numériques
Les outils de collaboration doivent être disponibles et utilisés par l’équipe - Efficacité grâce à une pensée commune
Les membres de l’équipe doivent travailler avec des modèles communs - Développement agile
L’informatique détermine la vitesse maximale d’adaptation de l’organisation
Remarques finales
En raison de l’absence d’un adversaire (l’ennemi était le virus), le processus décrit était beaucoup plus facile à mettre en œuvre.
En outre, il n’a pas été nécessaire de développer une vision. Tous les acteurs impliqués ont travaillé dans le but commun de « retrouver notre vie d’avant ».
Une caractéristique de la complexité est qu’elle peut toujours être expliquée rétrospectivement.
Le processus de mise en œuvre n’a probablement pas été aussi linéaire qu’il n’y paraît dans cet article. Néanmoins, j’espère que la présentation aidera le lecteur à mieux comprendre le processus et lui offrira des pistes pour ses propres projets.
Lectures complémentaires
Afin de valoriser les apprentissages de l’équipe, j’ai documenté notre façon de travailler dans trois articles publiés sur LinkedIn.
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Voici quelques références complémentaires et disponibles sur lesquelles se basent ce billet ainsi que le travail réalisé:
Q204 | «Shared consciousness» as decisive factor for «forecasting and adaptation»
Capitalizing on learnings from past projects: The aim of this article is to describe a real-life example in order to stimulate the reader’s thoughts.
It’s a showcase about a way of working to anticipate, prepare for, respond and adapt to incremental change with high speed.
Readers are invited to learn more about what has worked well and they can transfer learnings into their own organization where they see fit.
The intelligence & understanding created by a collective view…
Like a swarm of birds, adapting “in synch” as a team is essential in a world of volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity (VUCA). A “shared consciousness” within the team and beyond improves adaptability and accelerates the speed of the execution.
The following article is a real-life example of how a “crisis proven” way of working could look like. The collaboration processes were implemented for the Covid-19 vaccination campaign in the canton of Aargau, the 4th largest canton in Switzerland with 700‘000 inhabitants.
According to feedback from team members and based on my own perception, the team that worked as a hybrid organization did particularly well in the field of „forecasting and adapting“ and it is in this aspect that I‘m happy to share our organizational learnings.
The solutions implemented by the hybrid organization are laid out below.
Starting point – problem detection – consequences
The organizational example started on January 12, 2021. On that day, the vaccine Moderna was approved, and I joined the vaccination campaign, as someone bringing additional organizational expertise to the table.
Although plans for coping with a flu epidemic had historically already been developed, these plans were not fit for Covid purpose for various reasons. It was therefore decided to redesign it from scratch.
- Decisions had already been taken to work with four value streams (mobile teams, vaccination centers, physicians and pharmacists). The availability of two vaccines had been confirmed and mobile teams for nursing homes had already been operational. The core team consisted at the beginning of approximately 12 people and grew over time to 20-30 people, almost all having expertise in project- or crisis management. Overall involvement at the peak was approximately 600 people across all workstreams.
- Within the first week, we realized, that we had to design an organization with rapidly evolving services and therefore increasing complexity. However, there was no agreement about the end-status/ goal or the way to achieve it (globally, nationally, locally), making it a complex problem type. As a consequence, the organization we built incrementally, was a hybrid design. It consisted of elements of project management, crisis management and business agility.
- Within the first 2-3 weeks, the striking observation was „there are a lot of ideas flying around“. As a consequence, we prioritized channelling the teams’ “monkey mind – thoughts that are jumping around like a monkey in the trees – into a sequence of focused actions and activities.
The implemented solutions focusing on forecasting
The implemented solutions aimed to improve the focus on problem solving. The way to achieve it concentrated on three factors:
- Transparency
- Cadence
- Interconnectedness
It became clear, that the use of the comprehensive knowledge of the core team and our stakeholders would be an invaluable asset for forecasting. Firstly, because the team members had a lot of specialised knowledge and secondly, many problems seemed to follow a logic known to these specialists – but unknown to the rest of us. E.g. development of vaccines or logistical dependencies.
The centrepiece of the implemented processes was a two-weekly meeting to discuss (all) possible developments, which unveiled risks and opportunities. In the begin of February 2021, the list counted 15 entries after the first meeting and 15 months later >130. In this two-weekly meeting, all sub-projects were represented by 1-2 people.
Timeboxing to 30 minutes combined with a standard agenda strengthened “focus”. The meetings/discussions were facilitated (moderated) by the deputy project lead.
In case of ambiguity in decisions, the organizational design allowed final decisions to be taken by the project leader.
The cyclical approach started with collecting new ideas about potential developments, discussing and rating those with the help of an uncertainty yardstick. If necessary, over the next two weeks, the developments were further elaborated and ratings were adjusted. The team then decided which developments would be worked out in a standardized 5-steps-process (see-assess-decide-act-monitor).
Of great help to develop a “shared consciousness“, was the use of the uncertainty yardstick in two ways:
- Over a 16-week period in increments of 2 weeks. Those moved over time from right to left as probability increased over time.
- Independent of time, indicating how “the end” could look like.
This rating gave us a first indication of:
- urgency
- volatility
- determining factors
Examples for a better understanding: 1) Transfer to standardized health processes was for very long time not urgent. 2) The end of a surplus demand for the vaccine usually kicked in very fast 3) herd immunity as a determining factor would be given at a certain point in time, even though depending on the infection rate.
Further processing of collected “potential future developments”
Continuing the cyclical process, the collected ideas about potential developments were further processed in various ways:
- Cross-Team-Planning – Alternating, every other week, the team conducted a planning session “high touch low tech” with the help of sticky notes posted to large swim lanes on the wall. Insights about potential developments as well as actions for planning were communicated by the sub-projects and thereby became visible and synchronized to all team members.
- 5-step planning process (including templates) – Based on the team’s decision, this standardized process from civil protection was used with a tweak. In order to stay lean and limit waste (as little as possible, as much as necessary), the process continued step by step after a decision to move forward was taken. Examples: for «meineimpfung.ch» we remained in the initialisation phase, while for the vaccination of kids, we worked through all 5 steps to the implementation.
- Understanding of interrelationships – In order to synchronize the team’s understanding, four different methods were applied. Those instruments were produced by the team members, the process was enabled by the role of the deputy project lead of the vaccination campaign.
- logical
- on a timeline
- storytelling
- a systemic model.
- Dissemination of insights and raising awareness about our efforts – To harness the outcome, dissemination was key. Within the structures of the canton, we shared our findings as appendix of the weekly roundtable with over 50 stakeholders. On a national level it was a remark in our weekly contribution as part of the Federal Office of Public Health (FOPH) vaccination call (the developed documents were made available for download to the other cantons on the FOPH-Sharepoint)
Measurable effects on our foresight mindset
So as not to give the wrong impression: As a result, the team didn’t “perform better” than other cantons (competition not possible by default as we all worked on solving a shared challenge).
- However, several developments created my perception, that the team generally anticipated better. As a result, the team members were less stressed about changes and could even release some of the solutions “on demand”.
- As a result of the regular efforts to anticipate, only two events really came by surprise over a period of 1.5 years. Simplifying reality, one could claim the team managed to put more than 98.5% of potential events on the radar. More important was the fact that change – developments that materialized – was mentally perceived positively by the team, as „winners“ and not as a „burden“ (this human process was describe by John P. Kotter in Accelerate). A real proof for a growth mindset.
- The fact that everybody contributed, led to a shared perception of “joint development” within the group. This in turn led to mutual trust into one’s abilities and the abilities of the others. Ideas were additionally rewarded by the group (and not just the boss) and the team developed a “we can do it” attitude.
- The foundation for decentralised decision making was improved through the enlarged contextual understanding, resulting in higher speed of adaptation, better quality, and higher motivation of team members to manage stakeholders and take the necessary decision.
- At one point in time, our process connected also upstream. After communicating our way of working and our pull demand for information about their assumptions over a certain period of time, the BAG increased collaboration (perception: became more agile) and started to share their “working hypotheses” i.e. scénarios. On our side, this change decreased efforts for contingency planning significantly.
- Overall, the team managed to increase the cadence of running the cyclical process of Foresight-Insight-Oversight-Hindsight (or plan-do-check-adjust) over the course of the project in line with the demand of the enormously fast paced environment.
10 lessons learned for “share consciousness”
- Open system
Scale organizational readiness through a network of external resources
- Frameworks
Harness diversity of expertise by determining « how » not « what » - Lean principles
Things will turn out differently anyway, develop incrementally to avoid waste - A daring culture
Team members deliver ideas independent of hierarchy - Enable additional contribution with own thoughts
Our stakeholders are aware of our work - Time efficiency
Asynchronous & synchronous working styles should be applied mixed - Focus on focus
Timeboxing of regular, synchronous, face-to-face collaboration meetings - Harnessing digital capabilities
Collaboration tools have to be available and used by the team - Efficiency through shared structures
The team members should work with shared templates - Agile development
IT determines the maximum speed of organizational adaptation
Final Remarks
Due to a lack of an adversary side (the enemy was the virus), the described process was significantly easier to implement.
Moreover, a vision didn’t have to be developed. All involved players worked towards the common goal of “getting our previous life back”.
A characteristic of complexity is, that it can always be explained retrospectively.
The process of implementation probably wasn’t as linear as it might seems in this article. Nevertheless, I hope the layout supports the reader’s understanding and offers take-aways for their own endeavours.
Further readings
In order to value the learnings of the team, I documented our way of working in three articles published on LinkedIn.
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Here are a few additional and available references on which this post and the work carried out are based:
- Cynefin Framework – Les différentes inconnues
- Deming Cycle
- Stacey Matrix
- Scaled Agile Framework, SAFe®
- Swiss Civil Protection staff work & procedures (Handbuch Führung)
- Disciplined Agile®
- University of Cranfield (Beyond ‘Plan-do-check-act’: 4Sight))
- MOD UK
- A Team of Teams
