Je vous présente Chronosphère: une entreprise horlogère familiale de luxe, fondée en 1891 par André Gallatin, maître horloger genevois.
Chronosphère produit des montres dont le prix varie entre 6’000 CHF et 45’000 CHF. Son chiffre d’affaires en 2040 est de 300 millions CHF pour environ 17’500 montres vendues. Le slogan historique de la firme est: « Chronosphère, la montre qui a un temps d’avance ».
Mais en 2040, qu’est-ce que cela signifie d’avoir un temps d’avance dans un monde en transformation systémique ?
Cette question, nous l’avons explorée dans le cadre d’une assemblée générale de l’avenir – une forme de conférence théâtre autour d’une entreprise fictive – qui a eu lieu le 24 novembre 2025 à Genève.
Notre question structurante était : comment une entreprise du secteur du luxe peut-elle évoluer dans un monde de polycrises, marqué par le réchauffement climatique et le dépassement des limites planétaires ?
- Quelles trajectoires deviennent plausibles ?
- Quels arbitrages seront à faire ?
- Comment une direction peut-elle trouver le courage d’agir et d’innover ?
- Quelles dynamiques rendent possibles – ou au contraire freinent – des bifurcations vers plus de durabilité ?
Le dispositif
Le format de l’assemblée générale de l’avenir permet d’explorer les imaginaires de l’entreprise en plaçant le public dans une position de responsabilité: les 320 personnes réunies à Genève étaient les actionnaires (fictifs) de la firme (fictive).
En amont de la conférence, elles ont reçu une documentation complète : rapport financier, propositions de résolutions, messages de la direction.
Le soir de l’assemblée, elles ont voté — et donc tranché entre différents futurs possibles pour l’entreprise.
L’histoire des AG du futur
L’assemblée générale du futur est un concept qui a été initié en 2019 par l’entreprise de conseil en stratégie Prophil en France.
En Suisse, le projet est né d’une collaboration entre le Hub des possibles, la ville de Genève, la Fédération suisse des entreprises et APRES-GE.
Dans le projet suisse, nous avons voulu mêler la prospective au concept de l’assemblée générale de l’avenir. Nous avons donc choisi de situer le débat en 2040.
Pourquoi ce choix ? Parce qu’éloigner l’horizon temporel permet:
- plus d’imagination et plus de disruption dans les propositions qui peuvent être faites
- de faire sortir le public de sa vision du monde présente et donc de l’amener à s’interroger avec plus de curiosité, voire de doutes sur les options futures
Méthodologie : comment avons-nous travaillé ?
Nous avons d’abord fait une analyse des forces de changement et des grandes tendances pour poser un contexte plausible de Genève en 2040.
Au-delà, des incertitudes géopolitiques, la plus grande difficulté a résidé dans le fait de penser de développement des intelligences artificielles et leur impact sur la société suisse. Dans ce domaine, les horizons de visibilité restent limités, ce qui renforce la nécessité de travailler avec des hypothèses.
Nous avons ensuite construit le portrait de l’entreprise en nous basant sur des entreprises existantes.
Les entreprises horlogères suisses partagent des éléments de récit commun, notamment
- Celui d’entreprises familiales, qui ont résisté à la financiarisation, et qui ont un fort ancrage local
- Un récit qui met en avant les ateliers dans lesquels des artisans assemblent à la main les dernières pièces complexes et miniatures des montres
- Des firmes qui mêlent tradition et innovation, élégance et performance technique
- Une dimension intemporelle : les montres de luxe sont fabriquées pour être transmises de générations en générations
Nous avons donc posé les valeurs de l’entreprise, puis nous avons construits des éléments narratifs et historiques pour raconter son évolution de 1891 à 2026.
les valeurs de la marque Chronosphère
Indépendance
Entreprise familiale et indépendante depuis sa fondation, Chronosphère est libre de ses choix stratégiques et de son rythme d’innovation. Cette autonomie nous permet de rester fidèles à nos valeurs, de préserver notre identité et de créer sans compromis, dans notre quête d’excellence.
Savoir-faire et tradition
Chez Chronosphère, chaque montre est le fruit d’un savoir-faire horloger transmis de génération en génération. Depuis 1891, nous visons la perfection dans chaque détail, du mouvement à la finition, pour offrir des pièces uniques et intemporelles.
Innovation
Nous marions les technologies les plus avancées à l’art horloger traditionnel pour créer des pièces d’exception. Nous repoussons sans cesse les limites et l’innovation fait partie intégrante de notre démarche, dès lors qu’elle sert la précision, la fiabilité et le raffinement de nos montres.
Elégance
Chaque création de Chronosphère incarne une esthétique raffinée, pensée pour susciter émotion, admiration et intemporalité. L’élégance et la beauté sont au cœur de notre démarche et chaque pièce est une oeuvre d’art, que ce soit dans l’équilibre d’un cadran, la fluidité d’un boîtier ou la subtilité d’un mouvement.
Contribution positive (valeur ajoutée en 2034)
Chez Chronosphère, nous voulons faire de notre entreprise une force positive pour la planète, en intégrant la régénération écologique et la responsabilité sociale au cœur de notre modèle économique. Nous mobilisons les technologies les plus avancées pour produire mieux, dans une logique de circularité et de progrès responsable.
Comment penser le futur de Chronosphère ?
Une fois le portrait de l’entreprise établi, nous avons exploré ses trajectoires de transformation entre 2026 et 2040, à partir de signaux faibles et de trois grands leviers de bifurcation, décrits ci-dessous.
1. La culture d’entreprise
Pour que Chronosphère passe d’une entreprise horlogère traditionnelle à une entreprise pionnière en matière de durabilité, un basculement culturel a été nécessaire.
Nous avons imaginé une rupture qui est passée par un décès : celui du propriétaire de l’entreprise pris dans une avalanche en 2026.
Dans notre récit Chloé Galatin a repris la direction et a imposé un virage stratégique vers plus de durabilité. En effet, elle avait pris conscience des conséquences du réchauffement climatique dans son corps et dans son cœur, lors un séjour professionnel en Inde en 2024, quand une vague de chaleur a causé la mort de dizaines de personnes.
Ce choix narratif souligne une idée centrale en prospective : les transformations ne sont pas seulement techniques ou structurelles, elles sont aussi liées à des prises de conscience individuelles et à des déplacements de regards.
les transformations ne sont pas seulement techniques ou structurelles, elles sont aussi liées à des prises de conscience individuelles et à des déplacements de regards.
2. Les événements externes
Dans notre récit, les crises jouent également un rôle d’accélérateur des transitions. Nous avons combiné trois registres de perturbations : les crises géopolitiques, les chamboulements engendrés par l’intelligence artificielle et la crise environnementale.
Le développement rapide des intelligences artificielles oblige l’entreprise à des licenciements et à repenser une partie du processus de production. Au niveau géopolitique, les tarifs douaniers, l’augmentation des prix du pétrole – et par ricochet celui des transports -, ainsi que la concurrence de la Chine, qui a développé une industrie de luxe ont fragilisé l’entreprise Chronosphère. En 2031 elle connaît une grave crise de liquidité.
Ces crises produisent des effets systémiques et obligent l’entreprise à explorer des modèles alternatifs. Dans notre récit, Chronosphère innove en ouvrant en 2032 son capital via la tokenisation : c’est la naissance des Chronocoins. Les employés et clients deviennent actionnaires via des jetons numériques. La firme est première maison horlogère à ouvrir ainsi son capital, pour protéger son indépendance des grands groupes.
Au niveau climatique, les événements extrêmes fonctionnent aussi comme des points de bascule qui rendent visibles les vulnérabilités et reconfigurent les priorités. En 2027, une première canicule à Genève fait un millier de morts, révélant la vulnérabilité des infrastructures. En 2032, des inondations majeures ont lieu en Europe.
A Genève le Rhône déborde et les locaux de Chronosphère subissent de forts dommages. La production est interrompue durant deux mois. Là encore, dans notre narration, face à la crise, la direction de Chronosphère choisi l’innovation et non le repli. Elle réunit tout le conseil d’administration pour une retraite de deux jours. Et ils prennent une décision fondatrice : à partir de 2035 toutes les décisions de Chronosphère seront prises à l’aune des limites planétaires. La crise a donc poussé à un déplacement du regard sur les valeurs et le cœur du fonctionnement de l’entreprise.
La crise a donc poussé à un déplacement du regard sur les valeurs et le cœur du fonctionnement de l’entreprise.
Comme l’a souligné la directrice (fictive) de l’entreprise, dans son discours à la soirée de l’Assemblée générale: « Lors de ces discussions, nous savions que nous changions notre regard sur ce que signifie “créer de la valeur”. Ce choix n’a pas été simple. Il nous a confronté à nos tensions — entre raison économique et responsabilité écologique, entre la peur de perdre et le courage d’évoluer.
D’ailleurs, dans les discussions du conseil d’administration, nous avons vu s’affronter deux visions du temps : celle du trimestre financier, et celle du siècle. Mais aujourd’hui, ces deux temporalités coexistent dans chaque décision que nous prenons. »
3. Les conditions cadre politiques
Les entreprises évoluent dans un champ politique qui facilite ou freine la durabilité. Les directions et membres du conseil d’administration doivent choisir s’ils veulent être pionniers au-delà des exigences légales en matière d’environnement ou si elles se contentent de respecter la loi. Ce sont des arbitrages complexes.
Lors de l’Assemblée générale de l’Avenir, le récit a ainsi intégré les dispositifs politiques déployés par la Ville de Genève comme facteurs structurants, susceptibles d’orienter et d’accélérer les dynamiques de transition des entreprises.
Les résolution soumises au vote des actionnaires
En dernier lieu, à l’assemblée générale de l’avenir, nous avons construit les résolutions que le conseil d’administration a soumises, le soir même, au vote des actionnaires. Ces résolutions matérialisaient des options stratégiques incarnant autant de trajectoires de durabilité pour l’entreprise.
Quatre résolutions ont été proposées : deux ont été acceptées et deux ont été rejetés par le public – révélant ainsi des arbitrages collectifs face à des futurs incertains.
L’assemblée générale de l’avenir : qu’est-ce que nous en retirons ?
Nous retirons de cette expérimentation prospective trois constats:
1. Le besoin d’espaces d’exploration des futurs
Les retours sur la soirée ont été enthousiastes. Les gens ont souligné à quel point il est stimulant et finalement rare — de pouvoir se projeter hors du présent et de se confronter concrètement aux arbitrages d’une entreprise dans des contextes futurs. Au fond, les entrepreneurs et entrepreneuses, les citoyennes et les citoyens ne manquent pas d’informations, mais d’espaces dans lesquels explorer des futurs possibles, de tester des hypothèses et d’ouvrir les imaginaires. Ce type de dispositif agit comme un outil d’acculturation à la pensée prospective, en rendant tangible des enjeux souvent perçus comme lointains ou abstraits.
les citoyens ne manquent pas d’informations, mais d’espaces dans lesquels explorer des futurs possibles
2. L’importance et la puissance de formats participatif
A la soirée, le public était engagé, prenant pleinement au sérieux son rôle d’actionnaire. Et les échanges ont révélé des positions contrastées face aux futurs proposés : certains ont jugé le conseil d’administration insuffisamment ambitieux, d’autres au contraire trop disruptif dans ses orientations.
Certains ont remis en question la pérennité d’indicateurs comme le produit intérieur brut (PIB) à l’horizon 2040, tandis que d’autres ont exprimé leur inquiétude face à la dégradation temporaire du rendement financier des tokens.
Ces tensions illustrent bien que, face au futur, les acteurs ne réagissent pas seulement à des faits, mais à des représentations, des référentiels de valeur et des anticipations divergentes. Le dispositif joue ainsi un rôle de révélateur des systèmes de préférence et des logiques d’arbitrage.
3. Mettre à jour les lignes de tension et les conflits d’imaginaires.
L’assemblée générale du futur a mis à jour les lignes de tensions et les conflits d’imaginaires qui traversent l’horlogerie de luxe. Au fond, travailler les imaginaires du futur nécessite de travailler les contradictions et les angles morts de nos récits.
travailler les imaginaires du futur nécessite de travailler les contradictions et les angles morts de nos récits.
Prenons deux exemples:
Le « swiss made »
Les entreprises horlogère suisse mettent en avant l’artisan qui assemble à la main des pièces d’une finesse inouïe dans des ateliers suisses. Mais ce récit occulte en partie les chaînes de production globalisées et le fait que de certaines pièces (aiguilles , cadrans, etc) sont depuis longtemps importées de Chine.
Ce cadre narratif agit comme une structure cognitive persistante, qui oriente la façon dont sont reçues les propositions sur l’avenir. Ainsi lorsque à l’AG la proposition a été faite de délocaliser la production des bracelets et emballages végétaux en Chine, afin de travailler avec des produits circulaires locaux et d’améliorer le bilan écologique, la proposition a été refusée. Les arguments portaient sur la perte d’emploi, mais aussi sur une dégradation – symbolique et financière – perçue de la valeur de la montre en raison du fait que tout n’est pas fabriqué en Suisse. On observe ici comment un imaginaire hérité continue d’exercer une influence normative sur les décisions, y compris dans des futurs construits comme différents.
La raison d’être de l’entreprise.
Un intervenant a souligné que Chronosphère n’était pas une O.N.G. de luxe, mais une entreprise. Pour lui les propositions, allaient trop loin dans le sens de la durabilité et risquaient de nuire à l’équilibre financier de la firme et de transformer négativement son image. En soulevant ce point, avec beaucoup de finesse et d’humour d’ailleurs, il a posé la question centrale de la raison d’être d’une entreprise. Dans l’époque de l’anthropocène, une entreprise peut-elle continuer à piloter ses décisions à partir d’indicateurs de performance financiers, ou doit-elle faire évoluer ses référentiels à l’aune des transformations systémiques en cours ?
Autrement dit, au-delà des arbitrages immédiats, c’est bien la question suivante qui a été posée à l’Assemblée générale de l’avenir: selon quels référentiels de valeur les générations futures jugeront-elles le succès ? Et comment devons-nous repenser la raison d’être de l’entreprise à l’aune des défis planétaires ?
Envie d’en savoir plus ? La vidéo de la soirée est disponible ici :
Et vous, qu’en pensez-vous ?
N’hésitez pas à :
1. partager votre avis ?
2. nous laisser un petit mot ?
3. rédiger un billet ?
