Mettre en place un dispositif de prospective ne consiste pas nécessairement ou uniquement à l’établissement de scenarios futuristes ou de récits de sciences-fiction. Comme beaucoup de domaines d’activités, la prospective technologique peut se comprendre de différentes façons, et intégrer de nombreuses facettes et activités. L’identification et le désir d’une meilleure compréhension des technologies peut être l’opportunité de mettre sur pied un dispositif de veille automatisée, intégrant de nombreuses sources d’information et analysant les textes de différentes provenances grâce à des opérateurs sémantiques et bien entendu une intelligence toute artificielle. En parallèle, vous seriez peut-être intéressé·e à interagir avec vos différentes parties prenantes au travers d’ateliers et de relever les défis d’une conduite de groupe dynamique, multilingue et pluridisciplinaire, en présentiel comme en digital. Vous vous poserez certainement des questions sur les rendus possibles de vos travaux afin d’interagir au mieux avec vos clients: rapports, jeux, scénarios, sondages, applications, films, fictions, récits, dictionnaires, etc.: lequel choisir ?
En fonction de son organisation, le dispositif de prospective permettra de réaliser, de coordonner ou de co-créer un ou l’autre de ces produits et activités. Aussi petit ou important soit-il, la mise en place du dispositif aura besoin de différents ingrédients. A l’instar d’un orchestre de jazz pour lequel la musique résultante sera plus ou moins complexe en fonction de la virtuosité de ses membres, des instruments joués et de l’interaction avec le public, un dispositif de prospective devra composer lui avec trois éléments principaux: le parrain, le chef d’orchestre, les ressources. Le type d’interaction entre ces éléments définira les livrables et les activités du dispositif de prospective, comme le type de musique pour l’orchestre de Jazz. Mais comme tout orchestre, le dispositif ne saurait se passer de ses musiciens.
Le Parrain
La création d’un dispositif de prospective au sein d’une organisation résulte la plupart du temps d’une décision bien précise, avec des buts bien précis. Cette création sera le résultat d’une volonté et d’un engagement de la part d’un ou plusieurs individus. L’entité décidant de mettre sur pied cette activité ne manquera certainement pas d’avoir ses partisans, mais aussi ses détracteurs, et cela surtout au début de l’activité, lorsque celle-ci sera principalement perçue comme un centre de coûts (supplémentaires) pour l’organisation.
Il est donc indispensable d’avoir un parrain convaincu du projet et prêt à lutter pour lui. Tourné vers l’avenir, le dispositif, de par sa nature, sera générateur de tensions et de résistances potentielles en défiant le status-quo; le rôle du parrain comprendra donc, entre autre, celui d’aplanir les difficultés potentielles pouvant survenir.
La parrain, qui bien souvent est un supérieur hiérarchique direct ou non, n’est généralement pas le coordinateur du dispositif de prospective; il doit donc s’entourer d’une personne remplissant cette tâche et dont les façons de faire ainsi que les idées peuvent être parfois différentes des siennes. Cela implique tolérance, curiosité ainsi que la promotion d’une culture où l’essai ainsi que l’échec sont permis.
Le Chef d’orchestre
De la même manière qu’il n’y a pas besoin d’être un innovateur né pour créer des conditions propices à l’innovation, l’orchestrateur des activités en prospective ne requiert pas a priori un pédigrée de prospectiviste. Cela peut cependant beaucoup aider, même si peu de choses remplacent l’enthousiasme !
Si la position ne devait pas être un temps plein, rappelez-vous des attentes dans les livrables du dispositif. Laissez-lui du temps pour composer et coordonner! La personne en question travaille certainement à anticiper ce à quoi pourrait ressembler votre nouveau produit, dans quel environnement il pourrait être consommé; elle met à jour les risques et les opportunités qui pourraient jouer le destin de votre organisation…
Les Ressources
Similaire à la position de l’entraîneur d’un sport d’équipe après la période des transferts, le responsable d’un dispositif de prospective devra composer pour ses travaux avec des ressources humaines, financières et temporelles allouées.
Nous n’avons pas ici de formule magique pour l’une ou l’autre des situations dans laquelle vous allez vous retrouver. Celle-ci va certainement de paire avec les attentes de vos clients. Nous avons tenté précédemment de partager quelques réflexions sur le modèle et le budget d’un dispositif de prospective.
L’idée qu’un dispositif de prospective nécessite beaucoup de temps et d’énergie n’est pas forcément vraie. Ou du moins les tâches et actions peuvent être distribuées sur plusieurs épaules. Une structure lourde n’est pas nécessaire, en témoignent les quelques éléments suivants facilitant la mise en place rapide d’un dispositif.
- Subordonner d’abord la démarche de prospective à la conduite de projets en y intégrant par exemple une phase “prospective” au début du processus ;
- Adapter le dispositif à la morphologie de l’entreprise;
- Limiter (et prioriser) les thèmes de prospective;
- Sous-traiter certaines tâches;
- Exploiter l’information oralement;
Comme notion de dispositif, il peut être également compris une répartition des tâches prospectivistes parmi les différents employés, ou groupe d’employés (cadres?), de l’organisation. Cela peut être un bon moyen pour se rendre compte des avantages ainsi que des différents éléments à inclure dans le futur dispositif. Dans une telle configuration, il est indispensable d’avoir un parrain avec un pouvoir suffisamment important, afin que les bonnes résolutions ne viennent pas oubliées.
Le parrain se devra…
- de partager les missions entre les bonnes personnes au sein de l’organisation;
- d’affecter 10 % (minimum) du temps – soit une demi-journée – de ces personnes à la fonction de prospective;
- d’affecter la fonction d’animateur et ‘superviseur” des activités;
Les actions et initiatives attendues relatives à la prospective peuvent également prendre leur place dans la mission ou les valeurs de l’organisation.
Comme me le répète souvent un ami dans le cadre d’initiatives nationales mises en place pour l’anticipation et l’innovation: “on est toujours plus petit que quelqu’un”. Cela est indéniable à l’échelle nationale, comme pour les entreprises, mais force est de constater qu’il n’y a cependant aucune excuse de ne pas commencer immédiatement une dynamique prospectiviste en faisant vivre un dispositif à l’échelle de ses possibilités, en attendant de rejoindre celle ses ambitions!
