L’objectif du projet Hors Champ, porté par l’atelier des futurs, est de mobiliser l’intelligence collective pour explorer les futurs possibles qui échappent à l’attention des organisations et ne peuvent ainsi pas être appréhendés dans la fabrique des stratégies d’entreprise et des politiques publiques.
Le visible et l’invisible
Les amatrices et les amateurs de photographie le savent : le hors champ, c’est “l’ensemble des éléments qui n’apparaissent pas dans le cadre d’une image”.
Si le hors champ n’est donc pas capté directement par le photographe, il peut néanmoins être suggéré par divers éléments de l’image, que les observateurs les plus avisés ne manqueront pas de repérer.
L’effet recherché : faire travailler l’imagination du lecteur en lui laissant deviner ce qu’il ne voit pas, tout en lui laissant la liberté et la possibilité de voir autre chose que ce que le photographe a volontairement décidé de laisser en dehors du cadre.
Transposé au domaine de la stratégie d’entreprise ou à celui des politiques publiques, le “hors champ” représente alors l’ensemble des processus – naturels, (géo)politiques, sociaux, économiques, technologiques, etc. – à l’oeuvre dans l’environnement d’une organisation (entreprise, organisation internationale, administration publique, association, etc.) et que cette dernière semble ignorer, ne pas considérer, ou encore ne pas savoir interpréter.
Si dans les arts – photographie, peinture, cinéma, théâtre, etc. – le hors champ peut contribuer à enrichir l’esthétique de l’oeuvre et l’expérience vécue par le lecteur ou le spectateur, il peut au contraire appauvrir voire carrément rendre inadaptée la réflexion stratégique d’une organisation qui ne se soucierait justement pas d’explorer aussi régulièrement et rigoureusement que possible les forces de transformation à l’oeuvre dans son environnement et qui jusque-là lui échappent.
La stratégie d’entreprise : ses fondements, ses limites
Le plus souvent, une organisation (entreprise, organisation internationale, administration publique, association, etc.) concentre son attention sur elle-même et sur son environnement direct (ou transactionnel). Dans ce dernier se trouvent les parties prenantes de l’organisation ; dans le cas d’une entreprise, il s’agit de ses clients, fournisseurs et concurrents, mais également les régulateurs, etc. L’un des enseignants-chercheurs en stratégie les plus influents (encore aujourd’hui), Michael Porter, a ainsi développé le modèle des cinq forces qui invite les dirigeants d’une entreprise à concentrer leur attention sur la structure de l’industrie dans laquelle ils opèrent, laissant ainsi de côté les forces à l’oeuvre dans l’environnement plus éloigné (ou contextuel) de l’entreprise.
L’approche historique en stratégie d’entreprise tire ses origines de la pensée économique néoclassique. En bref, une entreprise cherche avant tout à bâtir une stratégie concurrentielle qui lui assurera un rapport de force favorable vis-à-vis de ses concurrents directs, mais aussi de ses fournisseurs, de ses clients, etc. Dans ces conditions, nul besoin, effectivement, de se préoccuper du contexte plus large dans lequel l’entreprise est plongée.
Cette conception étriquée de la stratégie atteint néanmoins ses limites lorsque l’environnement contextuel dans lequel opère l’organisation est turbulent, c’est-à-dire à la fois instable et imprévisible.
Accroître le champ de vision d’une organisation
« L’histoire ne se répète pas, elle rime » ; en s’inspirant des mots de Mark Twain, commençons par explorer le passé à la recherche d’exemples dont nous pourrions nous inspirer. Rapidement, nos recherches nous conduisent à retracer l’épopée d’une structure plutôt confidentielle, mi-cabinet de conseil, mi-think tank, lilliputien au pays des géants qu’étaient déjà – et que sont toujours – McKinsey, le Boston Consulting Group, Bain & Company, etc. La structure en question : le Global Business Network.
Fondé en Californie, à Berkeley, en 1987, le Global Business Network (GBN) s’inscrit, au moins pour partie, dans la lignée des dispositifs de scenario planning tels que celui mis en place au sein de Shell dès le début des années 1970. D’ailleurs, deux de ses co-fondateurs, Peter Schwarz et Napier Collyns (que Thomas a eu le privilège de rencontrer il y a quelques années à Londres et dont il tient plusieurs éléments développés ci-après), ont joué un rôle important dans la mise en oeuvre et le développement du scenario planning au sein de la compagnie pétrolière.
Véritable réseau, le GBN tirait sa force de sa capacité à mobiliser plusieurs dizaines, voire plusieurs centaines de “personnes remarquables” pour construire, collectivement, en croisant les regards et en s’appuyant sur de multiples expertises, de précieux panoramas qui permettaient aux entreprises membres du GBN d’observer les tendances et les lignes de force structurantes et de décrypter ou de projeter leurs conséquences possibles.
Faire émerger et mobiliser une communauté de “philosophes en action”
Ancrés dans des univers organisationnels variés, les contributeurs aux réflexions prospectives du GBN étaient à la fois des praticiens – directeurs d’usine, des ressources humaines, de la recherche et du développement, etc. – et de véritables “philosophes en action”, pour reprendre la formule que l’on doit à Gaston Berger.
“Réfléchir sur l’action, c’est le propre du chef d’entreprise” écrivait encore Berger. “Réfléchir sur l’action”, c’est également ce que souhaitent entreprendre de nombreux professionnels qui s’engagent dans des programmes de formation continue pour non seulement parfaire leurs savoirs et leur savoir-faire managériaux, mais aussi, et peut-être surtout, prendre de la hauteur, réfléchir sur leurs modes de penser, de décider et d’agir.
Aussi, c’est tout naturellement que ce sont eux qui contribuent aux premiers pas du projet Hors Champ en partageant leurs questionnements, fruits de leur enquête en terra incerta (ou terres d’incertitudes).
