Ce texte est adapté de l’ouvrage de Kees van der Heijden, Scenarios: the art of strategic conversation, dont la première édition fut publiée en 1996.
Les premiers scénarios prospectifs développés par Pierre Wack et son équipe remontent au tout début des années 1970. Sans surprise, le prix du pétrole était – et l’est toujours – unanimement considéré comme une variable clé dont il fallait absolument étudier – et imaginer – les évolutions possibles. Pour Pierre Wack, il était essentiel de repérer aussi bien les facteurs prévisibles que les facteurs incertains qui jouaient sur l’offre et la demande et donc sur le cours du pétrole.
À l’époque, au tout début des années 1970, les perspectives d’évolution de la demande globale en pétrole ne soulevaient pas la moindre interrogation. Dès le lendemain de la Seconde guerre mondiale et sans discontinuer depuis, celle-ci augmentait d’environ 6% par an.
Tout naturellement, c’est donc du côté de l’offre que l’attention de Pierre Wack et de son équipe s’est tournée. Qui dit offre en pétrole dit gisements de pétrole ; une région en particulier, le Moyen Orient, ne pouvait manquer d’intéresser l’équipe de scenario planners. Selon les équipes techniques de Shell, les réserves étaient alors suffisamment abondantes et les techniques de forage suffisamment maîtrisées pour décréter que l’offre non plus ne souffrait aucune interrogation.
Et pourtant… Et pourtant, Pierre Wack n’était pas prêt à se satisfaire d’un argument d’autorité avancé par ses collègues ingénieurs pétroliers. Selon lui, la disponibilité “technique” du pétrole n’était pas une condition suffisante pour garantir que l’offre serait toujours à la hauteur de la demande. Il se préoccupait également de la disponibilité “politique” du pétrole, c’est-à-dire de la volonté – ou l’absence de volonté – des personnes qui contrôlaient les gisements d’assurer un niveau de production à la hauteur de la demande.
À la fin des années 1960, si les principales compagnies pétrolières jouaient encore un rôle important dans ces décisions, les gouvernements des pays producteurs avaient commencé à affirmer leur autorité souveraine.
En accordant une attention toute particulière accordée aux jeux d’acteurs à l’oeuvre derrière les décisions de production, Pierre Wack eu une influence décisive sur les modèles mentaux des dirigeants et la stratégie de Shell. Sous son impulsion, son équipe a commencé à se poser de nouvelles questions : cela faisait-il sens, du point de vue des gouvernements des pays producteurs, de continuer à hisser la production au niveau attendu par la demande ? La réponse à cette question fût jugée suffisamment incertaine pour qu’un nouveau scénario, connu sous le nom de “scénario de crise”, soit développé. Dans celui-ci, les pays producteurs décidaient de refuser d’augmenter leur niveau de production au-delà de ce que leur trésorerie nationale requérait, quitte à ne plus satisfaire alors la demande en constante augmentation.
C’est au moment du (premier) choc pétrolier, en 1973, qu’il apparut clairement que le travail de Wack et de ses collègues avait facilité chez certains dirigeants l’émergence de nouvelles représentations du monde, de nouveaux modèles mentaux qui, comme nous allons le voir, allaient leur permettre de réagir rapidement à la nouvelle donne imposée par le contexte géopolitique et la réaction coordonnée et fulgurante de certains pays producteurs à celui-ci.
Ayant été confrontées à l’hypothèse d’un scénario de crise, aussi improbable soit-il, dans lequel le prix du pétrole brut explose à cause de décisions unilatérales fortes prises par quelques pays producteurs puissants, plusieurs directions interprétèrent rapidement les premiers développements au Moyen Orient en 1973 comme autant de signes que la situation de crise envisagée dans le scénario était en train d’advenir. C’est alors que Jan Choufoer, coordinateur des activités de raffinerie de Shell, eut le feu vert pour mettre à exécution la stratégie qu’il avait imaginée en réponse au scénario de crise que lui avait présenté Pierre Wack quelques mois auparavant. Cette stratégie restera connue sous le nom d’“upgrading policy”. En bref, il s’agissait d’augmenter rapidement et à grande échelle la capacité de “cracking” des raffineries de l’entreprise afin de produire plus de produits légers, difficilement substituables, tels que l’essence, par opposition aux produits lourds, tels que le fioul, qui eux, peuvent être facilement remplacés par d’autres formes d’énergie (charbon, nucléaire etc.).
Une telle stratégie, peu avantageuse lorsque l’augmentation du prix du pétrole brut est régulière et prévisible, s’est au contraire avérée décisive au moment du premier choc pétrolier. Elle permit à Shell de tirer rapidement parti d’un brut dont le prix était devenu prohibitif, condamnant par la même occasion les produits lourds, aisément substituables et dont le prix de vente pratiqué par les compagnies pétrolières n’avait pas l’élasticité nécessaire pour pouvoir tenir compte du prix d’achat du brut.
