Lors de la préparation du lancement ou d’une réorientation importante d’un dispositif de prospective, il est crucial d’identifier les besoins que celui-ci devra satisfaire. L’analyse des besoins est fondamentale afin de comprendre, d’exprimer les raisons et les buts recherchés par un travail de prospective technologique.
On fait rarement, si ce n’est jamais une activité de prospective pour la beauté du processus et sans attentes stratégiques et économiques à l’arrivée! Ces besoins peuvent être remontés par un diagnostic interne de veille.
Attention cependant; au niveau de l’organisation, tous les cours de stratégie relatif à l’entreprise vous diront qu’il est nécessaire d’analyser en permanence les besoins de ses clients actuels et de ses prospects afin de pouvoir formuler une proposition de valeur adaptée.
Au niveau du programme de prospective technologique, il est également nécessaire d’analyser les besoins des « clients » du programme (un ou plusieurs départements, divers services, des offices etc. appartement à l’organisation hôte ou même externe).
L’originalité de l’approche réside ici non pas dans les outils marketing utilisés (vous verrez, ceux-ci sont plus que connus) mais dans leur utilisation appliquée non pas à l’entreprise, mais au dispositif de prospective directement.
Des besoins à l’action
Une fois les besoins des clients internes à l’organisation révélés et compris, l’étape suivante dans la construction d’un programme de prospective consiste à lui fixer des objectifs. Pour atteindre ces objectifs, les activités entreprises dans le cadre du programme consisteront à identifier, recueillir, analyser et transformer des informations en véritables aides à la décision et à l’action.
Formulé différemment, les objectifs permettent de préparer des actions que la prospective est sensée façonner de la meilleure des manière possible grâce à des alertes provenant du dispositif de veille.
Définir les objectifs peut paraître simple en théorie, mais vous verrez que dans la pratique, cela n’est pas toujours le cas. Devant cette difficulté, il est recommandé de procéder par itération, comme présenté dans le billet sur les principes de base d’une recherche thématique ? (à venir)
… faire évoluer vos travaux prospectifs stratégiquement en les alignant continuellement avec les besoins de votre organisation tant dans la forme que le contenu.
Si vous effectuez une veille technologique à des fins de développer un nouveau produit, vous devrez intégrer à votre analyse des besoins une étude des différents marchés que vous désirez, ou seriez en mesure d’adresser.
Si la stratégie d’entreprise est connue par rapport à cette question, vous pourrez orienter la veille dans cette direction. Par contre, il est également possible d’attendre les résultats de la veille pour choisir une stratégie. Là aussi, le processus est itératif et les directions peuvent changer en fonction des alertes.
Il est important de réaliser que vos produits, en tant que responsable d’un programme de prospective, sont les produits d’information que vous allez livrer et que les marchés sont représentés par vos différents groupes de clients.
Le même type de réflexion doit donc être mené une fois par rapport aux objectifs de l’entité pour laquelle vous travaillez et une fois par rapport aux objectifs du dispositif de veille. Mener cette réflexion duale peut paraître exagéré, mais si vous prenez la peine de la réaliser vous pourrez faire évoluer vos travaux prospectifs stratégiquement en les alignant continuellement avec les besoins de votre organisation tant dans la forme que le contenu.
Dans le cadre du programme de veille, si vous fournissez des fiches technologique (1), vous pouvez améliorer la structure, ou alors décider de remplacer celle-ci par des workshops (2). Ces mêmes fiches technologiques pourraient être réalisées pour une unité business spécifiquement, et vous pouvez également décider de la proposer à une nouvelle entité (3).
En offrant demain un workshop à une nouvelle entité, partant du fait que vous livrer des fiches technologiques à une entité historique, vous aurez adopté pour votre programme ce que l’on considère comme une stratégie de rupture (4).
A nouveau, et au risque de nous répéter, l’utilisation de ces outils semble évident lorsqu’on les applique vers l’extérieur d’une entreprise, mais ils sont de précieux alliés pour gérer et positionner vos activités de prospective.
Dispositif de prospective: forces et concurrence
N’hésitez pas à analyser les forces qui commandent la concurrence autour de votre programme de prospective telles que décrites par Michael Porter (c’est toujours d’actualité!).
- Concurrents: certaines entités fournissent des produits d’information similaires au sein de notre organisation.
- De quelle manière peut-on se différencier ?
- Quels thèmes traitent-ils ?
- Comme s’effectue le transfert d’information ?
- Fournisseurs:
- Suis-je à-même de collecter et analyser les informations en interne / ou avec mon team ?
- Qui sont les fournisseurs d’information dont j’ai besoin ?
- Quels sont les tarifs de ces fournisseurs? En existe-t-il de plus compétitifs ?
- Clients (et clients de mes clients!):
- Est-ce que mes produits satisfont (toujours) les personnes finançant le programme de prospective ?
- Est-ce que les besoins sont toujours identiques ou ont-ils évolué ?
- Entrants potentiels:
- Est-ce que d’autres entités administratives (départements, programmes, unités, etc) ne pourraient-elles pas commencer le même genre d’activités?
- Substituts:
- Est-ce qu’en achetant des produits commerciaux déjà tout fait, ne parviendrait-on pas à réduire les coûts liés aux activités de prospective?
Le marketing mix du dispositif de prospective
Une fois le contenu défini, vous devrez encore déterminer de quelle façon vous allez les rendre disponibles. Les leçons de marketing sont très appréciables et les enseignements de Philip Kotler, Marketing Management, toujours très judicieux, ne serait-ce que pour rappeler la notion de 4P (Produit, Prix, Promotion, Distribution (Place)).
Appliquons ces notions aux produits du dispositif de prospective, différentes options se présenteront rapidement :
- Promotion
- Est-ce que j’utilise les réseaux sociaux pour effectuer la promotion des produits ?
- Est-ce les j’utilise plutôt l’Intranet ou l’Internet ?
- Quelle relation ai-je avec les médias en général ?
- Prix
- Est-ce que l’intégralité du document est accessible gratuitement ou uniquement un résumé ?
- Comment les coûts des ateliers, workshops, conférences sont-ils couverts ?
- Produit
- Est-ce un produit tangible – document – ou intangible – un atelier ?
- Le document est-il sous forme digital (PDF, ebook, etc) et/ou imprimées ?
- Le contenu est-il illustré? Ai-je les droits des illustrations ?
- Distribution
- Les résultats sont-ils distribués sur Internet ?
- Les événement sont-ils internes ou aussi ouverts aux participants externe ?
Dans le même ordre d’idée, et partie intégrale du business plan qu’il est suggéré de préparer pour le programme de prospective, une analyse SWOT (Strength – Weakness – Opportunity – Threat) de l’activité de prospective permet de mettre en parallèle les savoirs faire et activités actuelles par rapport à ce qu’il faudrait réaliser. La représentation ci-après illustre de manière explicite les apports cette analyse.
- Forces:
- Quelles sont les forces des activités de prospective actuelles ?
- Est-ce que des rapports ou des activités sont particulièrement intéressants et appréciés ?
- Des produits de prospective sont-ils déjà préparés par des entités ?
- Faiblesses:
- Est-ce que les produits d’information sont-ils vraiment utilisés ?
- Est-ce qu’ils couvrent les thèmes adéquats aux activités de l’entreprise ?
- Est-ce qu’ils sont réalisés à une fréquence suffisante et mis à jour de manière régulière ?
- Opportunités:
- Quelles sont les opportunités qui naîtraient un programme de prospective ?
- Est-ce que la diffusion des produits d’information pourrait intéresser de nouvelles entités au sein de l’entreprise? A l’extérieur de l’entreprise ?
- Pourrait-on initier de nouvelles synergies grâce au dispositif de prospective? De nouveaux produits ?
- Menaces:
- Est-ce que les activités de prospective s’ajoutent-elles au cahier des charges des collaborateurs, générant de fait une surcharge de travail ?
- L’activité de prospective n’est-elle pas trop onéreuse ?
- Externaliser les activités de prospective serait-elle une solution pour l’entreprise ?
Ces outils d’analyse permettent simplement de remonter à la surface les différentes options qu’il vous faudra considérer pour construire votre argumentaire dans la justification de vos choix. Vous pouvez les utiliser comme partie intégrante du diagnostic de veille car utilisé à bon escient, ils permettent de formuler les objectifs précis des activités du dispositif de prospective au sein de votre structure.
