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«C’est la dette technique.»

Trois mots que j’entends dans presque toutes les conversations sur la transformation, invoqués comme une explication magique.

Lorsqu’un programme est en difficulté, que l’innovation ralentit et que les intégrations s’enlisent, c’est la « dette technique » qui est mise en cause.

Cela sonne juste, cela semble intelligent, mais trop souvent, c’est un écran de fumée.

Qu’est-ce que la dette technique ?

Commençons par le début.

Le terme a été inventé il y a plus de 20 ans par Ward Cunningham pour décrire quelque chose de spécifique : vous prenez un raccourci technique pour aller plus vite, tout en étant conscient que vous devrez faire le ménage plus tard.

C’est un peu comme si vous aviez contracté un prêt. Vous avancez plus vite aujourd’hui, mais vous accumulez des intérêts, et si vous ne les remboursez pas, ils s’accumulent.

Dans l’environnement de produits d’aujourd’hui, façonné par le principe « start small, scale fast », ce compromis n’est pas seulement courant, il est souvent stratégique. On construit, on apprend, on itère et on accumule des dettes en cours de route. Ce n’est pas grave si vous le reconnaissez et le gérez.

Le problème n’est donc pas la dette technique elle-même. C’est l’utilisation du terme comme un fourre-tout pour chaque obstacle et, ce faisant, la difficulté de voir ce qui ne va vraiment pas.

Quel est donc le problème ?

Au fil du temps, la « dette technique » est devenue une expression fourre-tout, utilisée pour décrire toutes sortes de choses :

Systèmes obsolètes
Mauvaise intégration
Architectures fragiles
Données cloisonnées
Des années de décisions à courte vue

Mais soyons clairs : les systèmes existants ne constituent pas une dette technique

Souvent, ils exécutent encore des tâches critiques de manière fiable. Ils ont été conçus pour être stables et évolutifs, et ils ont fait leur travail.

Prenons l’exemple du secteur aérien : les systèmes de réservation globaux ont beau dater de plusieurs dizaines d’années, ils sont robustes et interconnectés au niveau mondial. Le problème n’est pas qu’ils présentent une « dette technique ». C’est que les solutions numériques modernes peinent à se connecter aux systèmes centraux construits avant que les API et la méthode agile ne soient courantes.

La dette technique n’est donc pas une question d’âge, mais d’intentionnalité, ou d’absence d’intentionnalité. Il s’agit de l’écart entre le fonctionnement actuel d’un système et la manière dont il aurait dû être construit si le temps, les connaissances ou le budget n’avaient pas été des contraintes.

La dette technique est ce qui se produit lorsque nous prenons des décisions motivées par la vitesse sans planifier la récupération. L’héritage, quant à lui, est souvent le résultat d’une conception réfléchie pour une époque différente.

La dette technique est ce qui se produit lorsque nous prenons des décisions motivées par la vitesse sans planifier la récupération.

Pourquoi les dirigeants devraient-ils s’en préoccuper ?

Si elle n’est pas gérée, la dette technique devient plus qu’un problème de code : elle ralentit la livraison, démoralise les équipes et introduit un risque à long terme pour l’entreprise.
Ce qui la rend particulièrement dangereuse, c’est son invisibilité.

Elle n’apparaît pas dans les bilans avant que les délais ne soient dépassés, que des pannes ne se produisent ou que l’innovation ne s’essouffle. Au fil du temps, il devient le tueur silencieux de la transformation.

Dans le cadre de mon travail de direction d’initiatives de transformation complexes dans des secteurs tels que l’aviation, j’ai constaté que deux schémas se répétaient :

La surestimation de l’héritage : Les projets échouent lorsqu’ils s’attachent à tout remplacer en même temps, au lieu d’isoler les véritables obstacles : cela se manifeste par une dette technique cachée et non gérée entre les modules, les équipes et les couches.
Sous-estimation de la dette : Les équipes prennent des raccourcis tactiques pour obtenir des gains rapides, mais ne font jamais de place à la refonte. L’agilité finit par s’effondrer sous le poids d’un code disparate, d’intégrations fragiles et d’un manque de clarté quant à la propriété.

De la réalité à l’action

Alors, comment s’y prendre ? Voici ce que j’ai constaté dans la pratique :

Réduction planifiée de la dette : Des « sprints de la dette » trimestriels ont été introduits dans les feuilles de route des produits en tant que temps consacré au remaniement ou au découplage, et abordés non pas comme un nettoyage, mais comme des outils permettant de progresser.
Visibilité interfonctionnelle : Utilisation de mesures partagées entre le produit et l’ingénierie, mesurant la perte de vélocité, l’augmentation de la complexité et le retour sur investissement du remaniement.
Modernisation ciblée : Découplage progressif des modules existants en mettant l’accent sur la préservation de la stabilité, une approche qui a permis aux couches numériques d’évoluer sans perturber la continuité opérationnelle.

J’ai vécu cette tension dans le cadre d’un projet où une startup en plein essor présentait une solution innovante à une grande compagnie aérienne. Le concept était solide et prometteur, mais le véritable défi n’était pas l’idée, mais l’intégration.

le véritable défi n’était pas l’idée, mais l’intégration.

Les systèmes de la compagnie aérienne, construits il y a plusieurs dizaines d’années, étaient profondément intégrés et n’étaient pas conçus pour être modulaires ou prêts pour les API. De son côté, la startup s’attendait à un accès aux données en temps réel et à des itérations rapides.

Pour combler le fossé, un modèle de livraison par étapes a été mis en place, avec des points de contrôle interfonctionnels et une intégration itérative au lieu d’un déploiement brutal. Le lancement a été un succès, non pas parce que la dette technique a disparu, mais parce que les contraintes héritées ont été reconnues et que le cadre d’exécution approprié a été mis en place pour faire face à la complexité.

Le résultat ? Des livraisons plus rapides, des frictions d’intégration réduites et un meilleur moral.

Diriger avec clairvoyance

La plupart des équipes dirigeantes sous-estiment la nature stratégique de la dette technique car elles la considèrent comme une nuisance informatique plutôt que comme un problème de gouvernance.

Mais la dette technique l’est :

Un coût caché sur chaque feuille de route ;
Un obstacle à l’échelle et à l’agilité ;
Un risque pour la compétitivité si l’on n’en tient pas compte.

Si vous souhaitez concevoir des organisations prêtes pour l’avenir, vous ne pouvez pas vous permettre de fermer les yeux. La gestion de la dette technique, tout comme la gestion de la dette financière, nécessite une structure, une visibilité et un investissement

Ce que vous pouvez faire

Si vous menez une transformation à grande échelle :

Traiter la dette technique comme une stratégie de produit, et non comme un problème informatique. L’inclure dans la feuille de route et la financer délibérément.
Faire la différence entre modernisation et remplacement. Les anciens systèmes ne sont pas tous obsolètes. Savoir quand évoluer et quand reconstruire.
Mettre en place une gouvernance qui concilie l’exécution et la durabilité. La dette est une métaphore financière pour une raison bien précise, il faut donc l’utiliser de cette manière.

En fin de compte, la complexité est un choix. On en hérite, mais on la crée aussi, qu’on le veuille ou non

Réflexions finales : la clarté avant la commodité

Tous les désordres ne sont pas des dettes techniques. Parfois, il s’agit simplement… d’un désordre.

Au lieu de continuer à pointer du doigt le passé, construisons plus intelligemment, nettoyons au fur et à mesure, et donnons à os systèmes un avenir dans lequel ils peuvent se développer.

C’est ainsi que l’on fait avancer les choses, pas seulement les produits.

Q276 | We build complexity, then we blame the past

«It’s technical debt.»

Three words I hear in almost every transformation conversation, invoked like a magic explanation.

When a program struggles, innovation slows, and integrations stall, “technical debt” takes the blame. It sounds right, it feels smart, but too often, it’s a smokescreen.

What is Technical Debt?

Let’s start at the beginning.

The term was coined over 20 years ago by Ward Cunningham to describe something specific: you take a technical shortcut to deliver faster now, fully aware that you’ll need to clean it up later.

Think of it like taking out a loan. You move faster today but accrue interest, and if you don’t pay it back, the cost compounds.

In today’s product environment shaped by « start small, scale fast », this trade-off is not only common, it’s often strategic. You build, learn, iterate, and you accumulate some debt along the way. That’s okay if you acknowledge it and manage it.

So, the problem isn’t technical debt itself. It’s using the term as a catch-all for every obstacle and, in doing so, making it hard to see what’s really going wrong.

So, what’s the problem?

Over time, “technical debt” has become a catch-all phrase, used to describe everything from:

Outdated systems
Poor integration
Fragile architectures
Siloed data
Years of short-sighted decisions

But let’s be clear: Legacy systems are not technical debt

They’re often still performing critical tasks reliably. They were built for stability and scale, and they’ve done their job.

Let’s take an example from the airline industry: global reservation systems might be decades old, but they’re robust and globally interconnected. The problem isn’t that they’re “technical debt”. It’s that modern digital solutions struggle to connect with core systems built before APIs and agile were common.

So, technical debt is not about age, but it’s about intentionality, or the lack of it. It’s the gap between how a system works today and how it should have been built if time, knowledge, or budget weren’t constraints.

Technical debt is what happens when we make speed-driven decisions without planning for recovery. Legacy, on the other hand, is often the result of thoughtful design for a different era.

Technical debt is what happens when we make speed-driven decisions without planning for recovery

Why should leaders care?

Left unmanaged, technical debt becomes more than a code issue: it slows delivery, demoralizes teams, and introduces long-term risk to the business.

What makes it especially dangerous is its invisibility. It doesn’t appear on balance sheets until deadlines slip, outages occur, or innovation stalls. Over time, it becomes the silent killer of transformation.

In my work leading complex transformation initiatives across industries like aviation, I’ve seen two patterns repeat:

Over-blaming legacy: Projects fail when they focus on replacing everything at once, instead of isolating the real blockers: hidden, unmanaged technical debt across modules, teams, and layers.
Underestimating debt: Teams take tactical shortcuts for quick wins but never make space to refactor. Eventually, agility collapses under the weight of patchwork code, brittle integrations, and unclear ownership.

From reality to action

So, how do we handle it? Here’s what I’ve seen work in practice:

Planned debt reduction: Quarterly “debt sprints” were introduced in product roadmaps as dedicated time to refactor or decouple, and addressed not as cleanup, but as enablers of forward progress.
Cross-functional visibility: Usage of shared metrics between product and engineering, measuring velocity loss, complexity drag, and refactoring ROI.
Focused modernization: Decoupling of legacy modules gradually with a focus on preserving stability, an approach that allowed digital layers to evolve without disrupting operational continuity.

I experienced this tension in a project where a fast-moving startup was introducing an innovative solution to a major airline. The concept was strong and promising, but the real challenge wasn’t the idea; it was the integration.

the real challenge wasn’t the idea; it was the integration

The airline’s systems, built decades ago, were deeply embedded and not designed to be modular or API-ready. Meanwhile, the startup expected real-time data access and fast iterations. To bridge the gap, a phased delivery model was established, together with cross-functional checkpoints, and an iterative integration instead of a big bang rollout. This resulted in a successful launch, not because the technical debt disappeared, but because the legacy constraints were acknowledged and the right execution framework was in place to address the complexity.

The result? Faster delivery, lower integration friction, higher morale.

Leading with foresight

Most leadership teams underestimate the strategic nature of technical debt as they see it as an IT nuisance rather than a governance issue.

But technical debt is:

A hidden cost on every roadmap;
A blocker to scale and agility;
A risk to competitiveness if ignored.

If you’re designing future-ready organizations, you can’t afford to look the other way. Managing technical debt, like managing financial debt, requires structure, visibility, and investment

What you can do

If you’re leading transformation at scale:

Treat technical debt as a product strategy, not an IT problem. Include it in the roadmap and fund it deliberately.
Differentiate between modernization and replacement. Not all old systems are obsolete. Know when to evolve vs. when to rebuild
Embed governance that balances delivery and sustainability. Debt is a financial metaphor for a reason, so use it that way.

Ultimately, complexity is a choice. You inherit some, but you also create it, whether you mean to or not.