Dans le billet précédent, il était suggéré aux organisation d’utiliser l’approche prospective afin d’articuler une nouvelle théorie des affaires en ajoutant l’hypothèse de ce qu’est l’entreprise sa philosophie, principes et valeurs. Dans le présent billet, je partage mon approche et expérience dans l’implantation du nouveau et en particulier l’implantation de la nouvelle théorie d’affaires issue du travail prospectif effectué.
À titre de rappel, la pensée prospective est un processus d’imagination et d’exploration de différents futurs possibles et d’examen de leurs conséquences potentielles afin de prendre des décisions plus éclairées dans le présent. Choisir un futur préféré implique d’utiliser la réflexion prospective afin d’imaginer des avenirs alternatifs, identifier et évaluer les résultats potentiels et probabilités pour chaque futur et son scénario, comparer et contraster les conséquences et potentiels de chacun et enfin sélectionner celui qui correspond le mieux à vos valeurs, objectifs et priorités.
Nous savons que l’avenir est imprévisible et les choses peuvent changer de façon inattendue, par conséquent, il est essentiel de rester flexible et adaptable dans votre réflexion et votre prise de décision, et d’être prêt à ajuster vos plans si les circonstances changent.
Puisque le futur choisi est le résultat d’une approche qualitative et certainement quantitative aussi, nous suggérons qu’une telle approche soit utilisée aussi afin de sélectionner le modèle d’affaires préféré.
L’approche du Business Model Canvas (canevas du modèle d’affaires)
Le Business Model Canvas (BMC) est une création de Alexander Osterwalder et Yves Pigneur dans l’ouvrage co-écrit par les deux et intitulé Business Model Generation (2010) qui introduisait alors le fameux Business Model Canvas. (ndlr. le même a été utilisé pour rédiger le business plan du dispositif de prospective deftech)
Le BMC est un cadre visuel qui vous aide à comprendre, analyser et concevoir votre modèle commercial ou d’affaires. Il se compose de neuf éléments clés – présentés ci-après – qui décrivent les composants de base d’une entreprise. Je l’ai utilisé des centaines de fois depuis de nombreuses années.
Pour ceux qui seraient moins familiers, le modèle d’affaires est ce modèle issu de la combinaison judicieuse d’actifs dont le résultat créera de la valeur pour le client et l’organisation.
Le BMC est je crois, un outil indispensable pour mettre en œuvre le futur préféré que vous avez choisi en utilisant la réflexion prospective. Le modèle comprend une série d’étapes telles que ci-dessous décrites afin de vous aider à planifier et à exécuter efficacement votre stratégie. Pour ceux un peu moins familier avec le BMC voici brièvement comment vous pouvez l’utiliser.
- Commencez par identifier les éléments essentiels de votre futur préféré en utilisant le cadre BMC pour organiser votre réflexion.
- Proposition de valeur : la valeur unique que vous créerez pour vos clients ;
- Segments de clientèle : les groupes spécifiques de clients que vous servirez ;
- Canaux : les méthodes que vous utiliserez pour atteindre et interagir avec vos clients;
- Relations avec la clientèle : les types de relations que vous établirez et entretiendrez avec vos clients;
- Sources de revenus : les sources de revenus que vous générerez ;
- Ressources clés : les ressources dont vous aurez besoin pour atteindre vos objectifs ;
- Activités clés : les activités clés requises pour créer et livrer votre proposition de valeur ;
- Partenariats clés : Les partenariats clés que vous devrez établir et maintenir pour atteindre vos objectifs ;
- Structure des coûts : Les coûts associés à la livraison de votre proposition de valeur ;
- Utilisez le cadre BMC pour tester et affiner vos idées. Testez votre proposition de valeur auprès de clients potentiels ou identifiez des partenaires potentiels qui peuvent vous aider à atteindre vos objectifs.
- Élaborez un plan détaillé pour mettre en œuvre votre futur préféré. Ce plan doit inclure des actions spécifiques, des échéanciers et des mesures de performance.
- Surveillez vos progrès et faites les ajustements nécessaires. Enfin, au fur et à mesure que vous mettez en œuvre votre plan utilisez le cadre BMC pour identifier où vous devrez peut-être apporter des modifications pour atteindre vos objectifs.
Éléments additionnels
Ayant utiliser le cadre à maintes reprises avec de nombreux types d’entreprises majoritairement plus petites que grandes, j’en suis venu à considérer certains ajouts et à cet effet, je vous invite à considérer les deux éléments ci-après. Ces ajouts sont de nature pratique et ne sont pas des constats d’insuffisance de la théorie mais des accommodations pour aider les parties prenantes dans leur réflexion, implantation et action.
1. La matrice des actifs
Lorsque les dirigeants d’organisations et leurs équipes se penchent sur le modèle d’affaires, il est conseillé de prendre un peu de temps afin de se rafraîchir la mémoire sur ce que sont les actifs de l’organisation, tous les actifs, qu’ils soient tangibles ou non, comptés ou non, en propriété ou non (actifs de fournisseurs par exemple).
Je propose de le nommer l’État des Actifs, qui permet d’inventorier les actifs dits clés qui créent les résultats financiers. Cet état a fait ses débuts comme une liste de vérification et d’inventaire lors de ventes d’actifs, de fusion et de financement tant privé que public. Cet état permet d’avoir une vue totale (en principe) des actifs de l’entreprise en lui permettant d’entreprendre un inventaire rigoureux et précis de ses actifs “tout venant”. Tout ce travail fait l’objet de notre approche introspective.
Les exemples dans le tableau ci-dessous sont relativement exhaustifs mais vous pouvez et même devriez les compléter en regardant en détail ce qui peut constituer un actif pour votre organisation mais pas nécessairement pour une autre.
2. Le 10ème élément
Comme je vous le partageais, j’ai utilisé le canevas dit BMC à maintes reprises et ai fait un ajout simplement afin d’aider les parties prenantes à se rappeler que les technologies sont des ressources clés du modèle d’affaires. Cela consiste en un 10ème élément intitulé “Technologies Clés”. Cette petite modification force ainsi les utilisateurs à sortir des idées générales sur la technologie et à découvrir une version augmentée de son utilisation et ses effets sur le modèle d’affaires.
Comment mettre en oeuvre votre futur préféré
Puisque l’analyse prospective nous suggère l’utilisation de futurs alternatifs afin de sélectionner notre futur préféré, nous suggérons la même approche afin de sélectionner notre modèle préféré.
Dans l’image ci-dessous, nous illustrons la méthode suggérée. Tout comme on sélectionne et étudie des futurs alternatifs, nous sélectionneront aussi plus d’un modèle afin de se constituer des alternatives afin de bien les étudier et comparer et ainsi choisir le modèle que nous préférerons selon les critères quantitatifs et qualitatifs importants pour notre organisation.
État des écarts d’actifs
Lorsque votre modèle préféré sera sélectionné vous serez alors fort probablement en présence du fait que vous avez certains actifs nécessaires et n’avez pas certains autres qui vous sont nécessaires. Cet état ci-dessous pourra vous aider à vous dresser une image de ce qu’il y a et de ce qui manque.
Pour les lecteurs assidus du site, vous aurez remarqué que cela peut présenter le justificatif pour stimuler une activité de roadmapping comme présenté dans le billet Q146.
En conclusion
Que votre question soit ‘Notre Théorie des Affaires pour 2035” ou simplement “Notre Entreprise en 2035” et que vous soyez dirigeant ou un intervenant prospectiviste, je suis convaincu que ces outils vous aideront considérablement puisqu’ils sont basés sur les premiers principes et sont issus de plusieurs années de travail et observation dans un contexte où ma motivation principale était centrée sur comment mieux aider le client tout en lui rendant la tâche plus facile.
Enfin, je vous joins les outils ci-dessus dans un PDF emballé le plus simplement possible à l’intérieur de notre marque.
À votre succès.
