N.B. Le thème “horizon scanning” en anglais est toujours difficile à traduire, ici nous avons choisi “veille prospective”, un choix tout personnel. Q
English Version
Ne serait-il pas formidable de savoir que vous et votre équipe êtes prêts à agir avant même que vos concurrents ne se rendent compte que quelque chose est en train de changer ? Quel effet cela ferait-il d’être prêt à affronter les changements et à agir dès maintenant ? Cela est possible lorsque vous êtes à-même de détecter les signes avant-coureur du changement avant que ceux-ci ne deviennent des défis ou des opportunités importants, et que vous avez fait le nécessaire pour aligner votre organisation sur un environnement de plus en plus volatile.
La veille prospective est l’observation structurée et systématique de l’environnement d’une organisation. Elle permet d’anticiper. Elle est utile pour identifier les nouvelles opportunités créées par l’évolution des comportements sociaux et/ou les nouvelles technologies.
Elle permet de reconnaître les risques émergents suffisamment tôt pour prendre des mesures proactives. Enfin, elle permet d’accroître la résilience. L’analyse de ce qui pointe à l’horizon offre une large perspective qui permet l’alignement au sein d’une organisation et renforce la capacité d’agir.
À quelle fréquence devrions-nous procéder à une analyse ?
Il n’y a pas de fréquence idéale. Cela dépend de vos besoins.
L’analyse irrégulière a tendance à être réactive, ad hoc et initiée par une crise quelconque.
L’analyse périodique est effectuée pour mettre à jour des travaux antérieurs ou pour préparer un nouveau cycle de planification stratégique.
L’analyse continue est généralement intégrée dans les processus de prise de décision et informe ceux-ci de manière systématique.
Quel horizon : l’intérieur ou l’extérieur ?
L’analyse interne-externe porte sur des sujets qui sont clairement pertinents pour une entreprise ou une organisation. L’analyse interne est généralement acceptée et le retour sur investissement est facile à comprendre.
Cette approche peut produire des informations fiables, mais celles-ci ne présentent généralement qu’un avantage marginal pour l’organisation.
Les radars de tendances internes ont tendance à être de ce type, organisés autour de « notre » portefeuille de produits et de services. Il ne faut pas s’attendre à ce que l’analyse interne-externe permette d’identifier les angles morts et sa valeur stratégique est limitée.
L’analyse externe commence par les catégories sociales, technologiques, économiques, environnementales, politiques et juridiques pertinentes qui doivent être évaluées en fonction de leur pertinence pour une organisation donnée (Figure 1).
Ce type d’analyse nécessite plus d’efforts, peut générer une quantité écrasante d’information et a un retour sur investissement variable et difficile à calculer. D’un autre côté, elle a le potentiel de révéler des angles morts et des opportunités émergentes. Ceux-ci peuvent être explorés, tout comme les implications de premier, deuxième et troisième ordre évaluées avant de donner lieu à des scénarios créés dans le cadre d’un processus de prospective stratégique sur mesure.
Les comportements d’aujourd’hui… ou ce qui les précède ?
Les radars de tendances sont généralement remplis de solutions techniques et d’offres commerciales à la mode.
Ces radars analysent le présent plutôt que de se tourner vers l’avenir.
Le modèle DOB (Drivers of Behaviour – les moteurs comportementaux), en revanche, est basé sur cinq moteurs fondamentaux du comportement humain : le divertissement, les relations, la santé, le travail, l’identité (Figure 2).
Contrairement aux tendances à court terme et aux cycles d’engouement pour les technologies, les moteurs comportementaux restent constants pendant des décennies et influencent continuellement la dynamique sociale et la prise de décision économique.
Ils sont pertinents dans des secteurs aussi divers que la santé, la mobilité, les télécommunications, l’énergie, les loisirs et les services financiers. Le modèle DOB fournit une base stable et fiable pour un radar d’alerte précoce.
Avoir un impact – par où commencer ?
Commencer petit et sûr. Commencez de l’intérieur. Demandez à votre équipe de surveiller les offres dans votre domaine d’activité. Comment évoluent-elles ? Il s’agit d’un niveau facile à communiquer et à calibrer au sein de votre équipe, afin de s’assurer que vous scannez tous au même niveau. Au fur et à mesure que vous voyez comment l’analyse crée de la valeur, élargissez vos horizons. Il y a toujours un point de rendement décroissant, bien sûr, mais si vous commencez à analyser le futur proche des offres dans votre domaine d’activité, le retour sur investissement sera certainement positif.
Et qu’en est-il de l’inattendu ? Fixez un intervalle de temps et engagez-vous avec des externes pour remettre en question vos hypothèses existantes et pour comprendre ce qui a le potentiel de perturber votre secteur d’activités, vos offres et vos clients.
Alors, comment obtenir une image « complète » ? Concentrez vos ressources internes sur l’analyse interne des sujets les plus pertinents. En parallèle, trouvez un prestataire externe pour compléter votre travail avec une perspective périodique extérieure.
La capacité d’anticipation s’améliorera au fil du temps, à mesure que vous serez en mesure de passer d’un instantané à un « film » complet de ce qui est en train de changer.
Fixez un intervalle de temps et engagez-vous avec des externes pour remettre en question vos hypothèses existantes
L’IA peut-elle faire cela ?
Nous savons tous que l’Intelligence Artificielle est très utile pour l’analyse quantitative.
Toutefois, la détection des signaux précoces, quel que soit le domaine, est hautement qualitative : il s’agit d’évaluer de nouvelles données.
Mon expérience de plus d’une décennie a montré que, même avec les puissants outils d’IA disponibles, la pratique de la veille nécessite un cerveau humain pour de nombreuses tâches telles que le cadrage, l’évaluation, la déduction des implications spécifiques à une technologie, à une entreprise ou à un marché et la création d’une communication adaptée à l’impact.
la pratique de la veille nécessite un cerveau humain pour de nombreuses tâches telles que le cadrage, l’évaluation, la déduction des implications spécifiques
La fin ou le début ?
Une pratique de veille prospective est fondamentale pour toute anticipation !
Dans le cadre d’un processus de prospective solide, elle constitue la base de l’évaluation de ce qui se passe, de l’articulation des contextes émergents et du positionnement de l’entreprise, des produits et de tout un chacun dans ces futurs potentiels en devenir.
La prospective nous offre la connaissance de la situation, élément si importante pour la planification stratégique.
Une veille bien menée a le pouvoir de faire advenir un nouvel environnement et peut amener à découvrir l’inattendu pour mieux s’y préparer.
Q289 | Horizon scanning: preparing for the unexpected
Photo de Quentin Ladetto à l'exposition Ce que l'horizon promet
Wouldn’t it be great to know that you and your team are set up to act before your competitors even realize that something is changing? How would it feel to be ready for disruptions and be prepared to act right now? This is possible when you can detect early signs of change before they become significant challenges or opportunities, and have done the work to align your organization with an increasingly volatile environment.
Horizon scanning is the structured and systematic observation of an organization’s environment. It allows us to anticipate. It is useful for identifying new opportunities created by changing social behaviors and/or new technologies.
It allows us to recognize emerging risks early enough to take proactive measures. And it leads to increased resilience. Horizon scanning offers a wide lens that enables alignment within an organization and enhances the ability to act.
How frequently should we scan?
There is no wrong frequency. It depends on your needs.
Irregular scanning tends to be reactive, ad hoc and initiated by a crisis of some kind.
Periodic scanning is done to update previous work or in preparation for a new strategic planning cycle.
Continuous scanning is usually integrated into decision-making processes and systematically informs those activities.
Which horizon: inside-out or outside-in?
Inside-out scanning takes place within topics which are clearly relevant to a firm or organization. Inside-out scanning is generally accepted and the return on effort is easily understood. This approach can reliably produce insights, but they are usually of incremental benefit to an organization.
Internal trend radars tend to be of this sort, organized around “our” product and service portfolio. Inside-out scanning should not be expected to identify blind spots and it has limited strategic value.
Outside-in scanning starts with relevant social, technological, economic, environmental, political and legal categories that must be assessed for relevance for a particular organization (Figure 1).
This type of scanning involves more effort, can generate an overwhelming amount of information, and has an ROI which is variable and difficult to calculate. On the other hand, it has the potential to reveal blind spots and emerging opportunities. These can be explored, 1st, 2nd, and 3rd order implications assessed and scenarios created in a tailored strategic foresight process.
Today’s behaviors…or what comes before?
Trend radars are typically filled with technical solutions and market offerings which have attracted attention.
These radars are scanning today rather than looking forward.
The DOB model (Drivers of Behaviour), on the other hand, is based on five fundamental drivers of human behavior : Entertainement, Relationships, Health, Work, Identity (Figure 2).
In contrast to short-term trends and technology hype cycles, behavioral drivers remain constant over decades and continuously influence social dynamics and economic decision-making.
They are relevant across industries as diverse as health, mobility, telco, energy, entertainment and financial services. The DOB model provides a stable and reliable basis for an early warning radar.
Having impact – where do we start?
Start small and safe. Start inside-out. Have your team monitor the offerings in your business area. How are they changing? This is an easy level to communicate and is easy to calibrate within your team, to make sure that you are all scanning on the same level. As you see how scanning creates value, broaden your horizons. There is always a point of diminishing returns, of course, but if you start scanning the near future of offerings in your business area, the ROI is certain to be positive.
And what about the unexpected? Set a time interval and engage with externals to challenge your existing categories and to understand what has the potential to disrupt your industry, offerings, and customers.
So, how do we get a “complete” picture? Focus your internal resources on scanning highly relevant topics inside-out. In parallel, find an external provider to complement your work with a regular, outside-in perspective.
The ability to anticipate will improve over time as you move from a snapshot to a full-length “film” of what is changing.
Set a time interval and engage with externals to challenge your existing categories and to understand what has the potential to disrupt your industry
Can AI do this?
We all know that AI is very useful for quantitative analysis.
However, early signal detection in any domain is highly qualitative – assessing novel inputs.
My experience of over a decade has shown that even with the powerful AI tools available, there is plenty to horizon scanning that requires a human brain like scoping, assessment, deriving implications specific to one technology, firm, or market and creating communication tailored for impact.
horizon scanning that requires a human brain like scoping, assessment, deriving implications
The end or the beginning?
Horizon scanning is fundamental to all anticipation!
As part of a robust foresight process, it is the basis for assessing what is going on, articulating emerging contexts, and positioning our firm, products and ourselves within these potential futures.
Foresight offers us the situational awareness so important for strategic planning.
Horizon scanning opens up the environment and can lead us to discover the unexpected and to prepare for it.
Et vous, qu’en pensez-vous ?
N’hésitez pas à :
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