Polycrise, cygne noir, incertitude, anthropocène… Autant de termes du jargon de la prospective qui appellent à une conclusion commune : pour anticiper le futur, il faut intégrer bon nombre de facteurs, y compris – pour ne pas dire surtout – des éléments provenant de secteurs autres que celui sur lequel on travaille.
Cette pratique, consensuelle au niveau méthodologique, est pourtant difficile à mettre en place au sein d’une organisation pour plusieurs raisons :
1. Le capital humain.
Une organisation, qu’il s’agisse d’une administration publique ou d’une entreprise, construit des équipes pensées pour maximiser la performance dans son métier – tel qu’elle le pratique aujourd’hui.
Lorsque l’on s’engage dans une réflexion stratégique, le premier réflexe est d’impliquer les membres de son organisation. Membres qui, par leurs compétences et leurs centres d’intérêt, convergent vers un mode de pensée commun, optimisé pour leur mission actuelle.
Il leur est difficile d’offrir des perspectives divergentes et d’élargir le champ de réflexion du groupe car ils sont biaisés par leur quotidien.
2. La compétence
Il ne s’agit pas, avec ce titre volontairement provocateur, de qualifier les équipes internes d’une organisation d’incompétentes, mais plutôt de réfléchir à leurs compétences dans le cadre de l’élargissement d’une réflexion stratégique.
Quand bien même un groupe de réflexion sur la stratégie à long terme d’une organisation aurait identifié l’importance de s’ouvrir à des secteurs éloignés des siens pour comprendre l’environnement dans lequel elle évoluera demain, les membres du groupe ne disposent que rarement des compétences nécessaires pour choisir les phénomènes à prendre en compte, les analyser et comprendre en quoi ils sont déterminants pour le futur de leur métier.
Nous pensons ici la compétence non pas comme une valeur absolue, mais comme une caractéristique conjoncturelle. En l’occurrence, les experts les plus compétents d’un secteur donné développent souvent un socle de compétences qui n’est pas aligné avec le besoin d’ouverture stratégique propre au travail d’anticipation.
les experts les plus compétents d’un secteur donné développent souvent un socle de compétences qui n’est pas aligné avec le besoin d’ouverture stratégique propre au travail d’anticipation.
3. La charge cognitive
Admettons qu’une organisation ait identifié l’importance d’élargir son spectre de réflexion et qu’elle dispose d’équipes capables d’analyser des phénomènes éloignés de leur marché et de les intégrer à sa réflexion stratégique. Une question importante demeure : par où commencer ?
En effet, décider de regarder ce qui se passe à l’extérieur n’est qu’un point de départ.
Face à l’immensité de l’information disponible sur internet, il est difficile, sans grille de lecture préalable, de prioriser ses recherches. Ce défi est d’autant plus significatif qu’il augmente au fil de la réflexion : plus les microdécisions consistant à inclure ou à exclure des informations d’une réflexion s’accumulent, moins nous disposons de bande passante cognitive.
Il est ainsi probable que nos facultés d’analyse et de prise de décision soient au plus bas au moment où nous arrivons (enfin) face aux informations les plus déterminantes pour notre réflexion.
Rendre accessible la pensée stratégique systémique
Face à ce constat, il s’est agi de créer une solution permettant de rendre accessible la pensée stratégique systémique aux organisations, en s’appuyant sur les compétences de leurs équipes. Son nom : The Signal Strategist.
Le premier défi fut de réfléchir à une sélection préalable d’informations. Pour ce faire, nous partions avec un coup d’avance : près d’un an et demi de travail sur le projet A l’Aube du Futur – présenté en 2025 dans un article. Une expérience qui a permis de mettre au point une méthode efficace de détection, de sélection et d’analyse de signaux faibles qui permet d’ouvrir des fenêtres sur le futur.
A partir de cette sélection d’information, il a fallu conceptualiser le passage d’un signal faible intéressant à un asset dans une réflexion stratégique. Nous sommes partis d’une notion plutôt connue dans la réflexion prospective : les drivers of change – les forces de changement.
Un signal faible est avant tout un indice qui permet de faire ressortir une force de changement. Une définition qui part du postulat que pour anticiper le futur, il est moins utile d’identifier une tendance que de comprendre les raisons qui motivent le changement.
Cette base théorique est également un parti-pris fort sur la raison d’être du travail prospectif : une tendance a vocation à être suivie ; une force de changement est un facteur sur lequel on s’appuie pour créer le futur que l’on souhaite.
The Signal Strategist est un outil pensé pour augmenter le pouvoir que les organisations ont sur leur futur en élargissant le spectre de leviers d’action qu’elles s’autorisent à utiliser pour prospérer.
pour anticiper le futur, il est moins utile d’identifier une tendance que de comprendre les raisons qui motivent le changement.
Concevoir l’outil
Pour concevoir un outil qui remplit cette mission, nous nous sommes concentrés sur le mode de distribution de l’information.
Nous sommes habitués à lire de manière linéaire. De gauche à droite sur une ligne, de haut en bas sur une page, en faisant défiler des pages de manière verticale sur un document informatisé, ou en tournant les pages d’un livre.
Si ce format de lecture est pertinent pour apprécier une histoire ou un raisonnement linéaire, ce mode de navigation est extrêmement éprouvant en termes de charge cognitive dans le cadre d’une réflexion exploratoire. Une fois qu’un lecteur identifie un point d’intérêt, il doit consacrer des capacités de concentration à des informations moins pertinentes à ses yeux avant de trouver des éléments qui complètent sa réflexion.
Il était essentiel de trouver un mode de diffusion qui élimine cette dépense inutile d’attention. Objectif : se rapprocher le plus possible du fonctionnement du cerveau en permettant de passer d’une idée à l’autre avec le moins de friction possible – et de limiter ainsi la charge cognitive de l’exploration prospective.
A la base de l’outil, un logiciel disponible en libre accès : Obsidian. Pensé à l’origine comme une solution de prise de notes, Obsidian permet de créer un environnement fermé au sein duquel il est possible de faire des liens entre plusieurs pages et de les visualiser sur une cartographie.
Il était essentiel de trouver un mode de diffusion qui élimine toute dépense inutile d’attention afin limiter ainsi la charge cognitive de l’exploration prospective.
Nous avons ensuite pensé un mode de navigation pensé autour de deux étapes : l’accès au point de départ d’une réflexion, et l’exploration.
1. Amorcer une réflexion
Pour cette étape, deux options sont possibles : rechercher un mot-clé et voir directement les pages qui se rapportent au sujet qui nous intéresse, ou effectuer une recherche via la liste de catégories.
Ce mode de navigation permet à chaque utilisateur de commencer à construire sa réflexion en s’appuyant sur ses compétences et d’ancrer son exploration sur des informations qu’il connaît, qui l’intéressent et qu’il est capable de placer dans le cadre de son contexte stratégique.
2. Explorer
C’est ici que la notion de cartographie entre en jeu. Lorsque l’on consulte une page, il est possible d’accéder à une cartographie des pages qui y sont associées. Il peut s’agir de signaux complémentaires dans l’analyse, ou des catégories auxquelles l’information que nous lisons se rapporte.
La navigation devient alors agile. La cartographie permet d’avancer pas à pas, sur la base des intérêts de l’utilisateur et de faire le travail que nous évoquions en introduction : élargir progressivement le champ de réflexion avec des forces de changement révélées par des signaux faibles issus d’autres secteurs.
Pour illustrer l’ouverture rendue possible par la plateforme, prenons l’exemple de la vidéo suivante :
- 5 clics permettent,
- en partant d’un article sur la collaboration entre deux entreprises françaises pour accélérer la découverte de médicaments,
- de découvrir une collaboration similaire entre un laboratoire américain et une biotech chinoise,
- d’explorer les implications de la guerre commerciale et, enfin,
- de comprendre comment l’Italie limite sa dépense économique à la Chine en pilotant l’actionnariat de Sinochem dans le groupe Pirelli.
Alors que la tendance est à la délégation de la pensée à l’intelligence artificielle, l’humain dispose encore d’un avantage important lorsqu’il s’agit de mettre en lien des phénomènes épars, de comprendre comment ils vont impacter le futur que nous créons collectivement, et de concevoir des stratégies adaptées à une organisation, ses moyens et la culture des personnes qui y évoluent.
The Signal Strategist s’appuie sur le cerveau, ses capacités, ses limitations, pour créer une infrastructure de pensée qui permet à chacun de penser le futur au-delà de son socle de compétences.
Et vous, qu’en pensez-vous ?
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