C’est un plaisir que de donner la plume à Roger Spitz, auteur entre autre de « The Definitive Guide to Thriving on Disruption », pour cette série de billets bilingues français-anglais, permettant de cueillir quelques réflexions passionnantes, ainsi que la brise de la Baie Area.
English Version
Alors que les coûts liés à l’hypothèse d’un monde stable augmentent, les perturbations créent un espace de création de valeur, ouvrant la voie à de nouvelles approches. L’incertitude et les environnements en mutation rapide sont à l’origine de ces opportunités. La pensée disruptive vous permet de trouver des lacunes et de les explorer.
Il y a eu deux mises en œuvre notables de la perturbation :
- Destruction créatrice : Inventé par Joseph Schumpeter, il décrit le processus par lequel une mutation industrielle détruit un ancien paradigme.
Nous définissons cela comme la Rupture 1.0 - Innovation disruptive : Décrite par Clayton Christensen comme les caractéristiques spécifiques de la manière dont un produit innovant perturbe généralement un ancien marché. Il s’agit de la Rupture 2.0.
Bien qu’elles décrivent de nombreuses perturbations survenues au cours des dernières décennies, il s’agit de deux types de perturbations distincts. À l’avenir, les perturbations se produiront de manière systémique.
Dans la nouvelle ère que nous définissons comme la Rupture 3.0, la rupture est omniprésente. Elle est une constante qui établit des paradigmes entièrement nouveaux, eux-mêmes appelés à évoluer. La rupture n’est plus un événement unique, mais un état constant, dont l’impact augmente au fur et à mesure que les effets d’entraînement se répercutent. Les moteurs de la rupture sont interconnectés comme un réseau. Ces changements sont systémiques, représentant une famille de changements à grande échelle et multidimensionnelle. Leurs collisions renforcent les complexités, les paradoxes et le pluralisme déjà inhérents aux perspectives, aux problèmes et aux réponses d’aujourd’hui.
L’ensemble de cet environnement donne lieu à un nouveau type de rupture systémique, que nous appelons Rupture 3.0.
8 façons dont les ruptures systémiques influent sur la planification stratégique
Le pronostic, qui repose sur des environnements commerciaux modélisables, ne tient pas compte de la rupture systémique. La planification stratégique cherche à faire des prédictions plutôt que de se demander quels pourraient être les états futurs.Dans le cas d’une rupture systémique, il existe 8 situations auxquelles il vaut mieux prêter attention par rapport à une planification stratégique classique.
1. Augmentation du coût du statu quo
Il est de plus en plus coûteux de continuer à gérer les entreprises comme si le monde était stable, linéaire et compartimenté. Pour ceux qui veulent continuer comme si de rien n’était, l’ampleur de la destruction de valeur s’accroît.
Le manque croissant de prévisibilité dans le monde est évident dans tous les aspects de la vie d’aujourd’hui, y compris la pandémie de Covid, les technologies émergentes qui défient les opérateurs historiques, ou les effets d’entraînement des changements géopolitiques (par exemple la situation géopolitique actuelle qui exacerbe l’inflation, les risques de cybersécurité et les crises alimentaire et nucléaire).
Il existe une relation inverse entre prévisibilité et incertitude.
2. L’effet domino et l’effet d’entraînement des hypothèses
Si les conséquences d’ordre suivant de la perturbation systémique et les cascades d’impact ne sont pas prises en compte, on peut supposer la continuité. Les hypothèses ne sont pas des perspectives autonomes isolées du monde ou protégées des conséquences involontaires. Le plus souvent, les hypothèses erronées se répandent. Les effets dominos cèdent la place aux effets papillons compte tenu de la non-linéarité.
« Surdimensionné » se confond avec « imprévisible », car une petite cause produit des effets disproportionnés.
3. Les données ne sont pas un substitut de l’avenir
Vous pouvez triturer toutes les données du monde, elles resteront du passé. Alors que notre monde évolue à une vitesse vertigineuse, les données continueront à fournir des informations erronées et à provoquer de graves échecs. Les prévisions économiques abondent, mais elles n’ont pas empêché le monde de se réveiller brutalement avec une inflation record en 2022. Les données peuvent être précieuses lors de simulations, mais ces simulations ne doivent pas être comprises comme des prédictions.
Vous ne pouvez pas compter sur les incertitudes de la modélisation pour offrir des certitudes, en particulier dans des environnements volatiles en évolution.
4. La planification traditionnelle accorde trop d’importance à l’analyse des tendances
Les tendances mesurent le changement dans le temps, en utilisant les valeurs des données historiques pour extrapoler les possibilités futures. Plus le rythme, la nature et la vitesse du changement sont importants, plus il peut être difficile de comprendre la trajectoire à long terme d’une tendance observée. Ils projettent un avenir linéaire sur la base d’hypothèses fixes concernant leur poursuite. Aussi perspicace que soit l’analyse, les données sont toujours replacées dans un contexte passé. Il est dangereux de trop se fier aux tendances, notamment en raison de l’effet multiplicateur et auto-renforçant des hypothèses erronées au fil du temps.
Les tendances ne sont pas définitives ; elles constituent une base initiale à partir de laquelle on peut imaginer des futurs possibles.
5. Nous sommes dans une ère complexe – C’est plus que compliqué
Les situations compliquées sont ordonnées et prévisibles : il existe une série de bonnes réponses ; les prévisions peuvent être relativement précises ; nous pouvons nous fier aux experts – et dans une certaine mesure à l’Intelligence Artificielle – face à des inconnues connues. Dans les environnements complexes, nous trouvons des causes et des effets multidimensionnels, la possibilité de ne pas avoir de bonnes réponses, l’imprévisibilité, la dynamique non linéaire, les pratiques émergentes, les interdépendances et un tout sans relation claire avec ses parties. Dans les systèmes complexes (nature, réseaux sociaux, marchés financiers), les résultats ne peuvent être prédits.
La complexité va à l’encontre de ce qui est simplement compliqué, imposant des limites à notre compréhension.
6. Du discret à l’hyperconnectivité
L’analyse stratégique se concentre sur des risques et des opportunités distincts. Les organisations et les décideurs adoptent trop souvent une approche cloisonnée des problèmes.
Que se passe-t-il lorsque les risques et les impacts se combinent simultanément ? Il s’agit de dangers qui se croisent à différents niveaux, notamment les catastrophes naturelles, la sécurité alimentaire, les menaces nucléaires, la crise énergétique, les effondrements financiers et même les informations utilisées comme armes menaçant les démocraties. Avec les risques composés, les dangers augmentent en fréquence, en vitesse et en intensité, et se croisent à différents niveaux.
Une planification efficace nécessite des filtres multi-disruptions pour évaluer les boucles de rétroaction et les interconnexions, plutôt que de traiter les perturbations discrètes et uniques comme des événements ponctuels.
7. Les super-cat(astrophes) en herbe
« Des incendies destructeurs, une sécheresse dévastatrice et des inondations torrentielles sont chacun des catastrophes en soi – mais lorsqu’ils se chevauchent, ils sont encore plus capables de provoquer des calamités… » (source).
Les super catastrophes dépassent les catastrophes « isolées » et se combinent pour amplifier les pertes. Lorsque des risques se combinent simultanément, les effets globaux se répercutent sur nos systèmes mondiaux interdépendants.
Ces effets ne sont pas cloisonnés ; de même, notre approche de l’évaluation des risques et des décisions de préparation à l’avenir ne doit pas être cloisonnée.
8. Le Paradoxe de l’inflexion
Les points d’inflexion, ou points de basculement, se produisent lorsque de petits changements interagissent et permettent l’émergence de changements décisifs qui remplacent les paradigmes et les hypothèses du passé.
Les points d’inflexion sont des moments où se produisent des changements majeurs d’une étape à l’autre. Ils peuvent être observés dans les mouvements sociaux, les innovations technologiques et les transitions commerciales. Quel que soit le contexte, on ne peut pas simplement continuer le même comportement après un point d’inflexion et rester pertinent.
La convergence des percées dans différents domaines (par exemple, l’information, la science, la biotechnologie, l’IA, l’espace) atteint des points d’inflexion de plus en plus rapidement. Les points d’inflexion sont manqués pour deux raisons contradictoires :
- La loi d’Amara : La loi d’Amara est l’une des principales causes pour lesquelles on manque les points d’inflexion. Dans les premiers temps, on peut être tenté de rejeter une technologie émergente en jugeant son importance de manière trop optimiste. Puis, pendant l’attente prolongée de sa maturation, nous sous-estimons les impacts à long terme de celle-ci.
- Croissance exponentielle : Les innovations et les changements émergents sont initialement imperceptibles en raison de la forme exponentielle que prend le changement (si la propagation des nénuphars dans un étang est exponentielle, alors si aujourd’hui l’étang est à moitié recouvert par ceux-ci, demain l’intégralité de la superficie en sera recouverte). Sur le long terme, nous sous-estimons complètement les effets d’un changement exponentiel.
C’est ce que nous appelons le « paradoxe d’inflexion ». L’un des problèmes qui exacerbe le paradoxe d’inflexion est que les innovations sont souvent étudiées de manière isolée. En réalité, les percées se produisent dans plusieurs domaines. C’est pourquoi le changement est souvent lent… jusqu’à ce qu’il ne le soit plus.
le changement est souvent lent…
jusqu’à ce qu’il ne le soit plus.
