Q085 – Covid-19 : la guerre des mondes ou la guerre des visions du monde?

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L’auteur de ce billet remercie les membres de l’équipe pédagogique du dispositif Disrupted Futures à emlyon business school pour leurs contributions à certains exemples utilisés dans le texte.

La pandémie de Covid-19 agit comme un puissant révélateur de plusieurs visions du monde qui s’affrontent. Les étudier et repérer leur influence au sein des organisations, aussi bien publiques que privées, permet de comprendre, voire d’anticiper, les choix qu’elles opèrent.

Dans un épisode diffusé en avril 2020, les producteurs du podcast Poire et Cahuètes consacré à l’actualité des idées esquissent quatre visions du monde qui, chacune, propose des clés de lecture singulières pour s’orienter et agir en pleine pandémie.

Pour les écologistes à tendance collapsologue, la pandémie de Covid-19 serait un premier tir global de sommation adressé à l’humanité toute entière par… elle-même, puisque l’anthropocène, terme et réalité géologique sujets à débats, renvoient à une nouvelle ère dans laquelle l’Homme aurait acquis une telle influence sur la biosphère qu’il en serait devenu l’acteur central. Inutile de tergiverser : le moment est venu de revoir de fond en comble notre système de production et de consommation et d’imaginer, comme nous y enjoint Bruno Latour, “les gestes-barrières contre le retour à la [situation] d’avant-crise”.

Pour les héritiers de George Orwell et de Michel Foucault, les confinements, le déploiement de solutions numériques de suivi des individus et tout autre coup de canif contre l’État de droit que le gouvernement justifie au nom de la nécessité de protéger la population ne sont ni plus ni moins que les premiers symptômes du basculement vers un régime biopolitique. Dorénavant, le pouvoir politique et technocratique ne portera plus sur le territoire national mais bien sur l’individu.

Pour les déclinistes, la pandémie de Covid-19 a principalement permis de confirmer une intuition : la société part à vau-l’eau, elle est malade de son consumérisme hypertrophié et vidée de sens depuis que l’Histoire a pris fin.

Pour les libéraux optimistes, “la mort fait partie de la vie”. Si la pandémie de Covid-19 est certes un coup de frein brutal à la marche du monde, elle n’annonce pas pour autant la fin du monde tel que nous le connaissions jusque-là. Dit autrement, c’est bien une crise sanitaire que nous vivons, et non une métamorphose civilisationnelle, toute entière incarnée dans la notion de “monde d’après”.

 

Une seule réalité, la pandémie de Covid-19 et ses innombrables conséquences sociales, politiques, économiques, etc. ; cinq visions du monde, irréconciliables entre elles, fruit chacune d’une analyse rigoureuse, quoique forcément un brin idéologique. Comment est-ce possible ? La réponse : pour s’orienter, pour prendre des décisions, pour agir, chaque individu convoque, parfois volontairement, le plus souvent inconsciemment, une certaine vision du monde. C’est cette représentation simplifiée de la réalité qui va lui fournir des clés pour comprendre et pour agir.

Selon Geoffrey Vickers, personnage haut en couleur qui occupa notamment le poste de Secrétaire auprès du War Cabinet de Winston Churchill pendant la Seconde Guerre mondiale, la vision du monde se construit en trois étapes, complémentaires et indissociables les unes des autres. La première étape consiste à percevoir et faire sens de la réalité ; la deuxième, à apprécier sa situation personnelle ou celle de son organisation dans son environnement ; et la troisième, à repérer les opportunités (d’agir, d’infléchir la stratégie de son organisation, etc.). Que l’on faillisse lors d’une seule de ces trois étapes, et c’est l’action que l’on entreprend voire même la stratégie que l’on déploie qui se révélera impropre aux circonstances sur lesquelles elle vise à produire un effet.

Vision du monde, première étape : Percevoir et faire sens de la réalité

Pour commencer, la vision du monde d’un individu repose sur sa capacité à percevoir et à faire sens de la réalité, comprise comme l’environnement dans lequel il est amené à prendre des décisions.

Dans un monde incertain, chacun doit constamment se livrer au double exercice de perception et de sensemaking, en même temps qu’il s’efforce, à travers ses décisions et ses actions, d’agir sur son environnement ou l’environnement de son organisation.

Percevoir, c’est être en alerte et repérer les signaux faibles.

Faire sens (sensemaking), c’est interpréter ces signaux faibles pour mieux comprendre son environnement.

La première forme de jugement – percevoir et faire sens de la réalité – peut présenter plusieurs limites et/ou points d’attention tels que :

  • des angles morts : de nombreuses entreprises, y compris parmi les acteurs du numérique, négligent la question de l’approvisionnement en métaux rares, ingrédients pourtant essentiels que l’on retrouve dans la totalité des appareils numériques (smartphones, tablettes, montres connectées, etc.).

  • des interprétations fallacieuses : de nombreux acteurs – économiques, mais également politiques, voire associatifs – ont intégré l’hypothèse selon laquelle la transition numérique contribue à la transition écologique et à la réduction de notre empreinte carbone. Et pourtant, plusieurs travaux donnent à penser au contraire que derrière l’apparence de dématérialisation et de diminution de la consommation d’énergie et de matière, la numérisation de la société pourrait contribuer, elle aussi, à la dégradation des écosystèmes et, partant, des conditions de vie sur Terre.

  • des incohérences : de nombreuses entreprises, y compris parmi les acteurs de l’énergie, envisagent le remplacement des lampes à incandescence par la technologie LED comme un vecteur puissant d’économies d’énergie. Elles envisagent également des ventes accrues compte tenu du prix unitaire inférieur de la nouvelle technologie par rapport à l’ancienne. Envisager simultanément des économies d’énergie et des ventes en hausse est incohérent : les économistes parlent d’effet rebond.

  • des erreurs d’appréciation : de nombreux observateurs continuent d’espérer qu’il est envisageable que croissance économique et émissions de CO2 (l’un des principaux gaz à effet de serre) soient un jour découplées, grâce notamment à la substitution des énergies fossiles par des énergies dites renouvelables. Un tel découplage n’a rien d’évident et l’histoire nous invite plutôt à répondre par la négative.

Vision du monde, deuxième étape : Apprécier la situation

La deuxième étape consiste à apprécier sa situation personnelle ou celle de son organisation dans son environnement. En pratique, cela revient à porter un jugement de valeur sur l’environnement auquel l’individu ou l’organisation est confronté(e), c’est-à-dire se demander s’il lui est favorable ou non, et, partant, s’il est nécessaire d’envisager des actions pour le transformer.

Au sein d’un collectif, par exemple, l’équipe dirigeante d’une entreprise, les jugements individuels (des dirigeants) sont parfois irréconciliables : on parle alors de fragmentation. Dans ce cas, l’organisation a tendance à être paralysée, conduite par une équipe incapable de prendre des décisions. Dans d’autres situations, les jugements des dirigeants sont au contraire immédiatement et parfaitement alignés les uns avec les autres : on parle alors de pensée de groupe. Dans ce second cas de figure, c’est l’absence de délibérations au sein de l’équipe dirigeante qui risque de nuire à la qualité de son jugement collectif.

Vision du monde, troisième étape : Repérer les opportunités

La troisième forme de jugement consiste à repérer les opportunités d’agir (individuellement) ou d’infléchir la stratégie de son organisation. Décider d’agir, faire un choix stratégique, est intimement lié à ce qui précède au travers des réponses que l’individu ou l’équipe dirigeante apportera à quelques questions essentielles :

  • En quoi les connaissances acquises lors de l’examen de l’environnement (première étape) et de sa situation (ou de celle de l’organisation) dans celui-ci (deuxième étape) sont-elles actionnables ? Vers quelles actions entraînent-elles l’individu ou l’équipe dirigeante ?

  • De quelle marge de manœuvre l’individu ou l’organisation dispose-t-il/elle ?

  • Que lui est-il possible ou au contraire impossible de faire ?

Quatre questions pour éclairer la vision du monde

Pour finir, il s’avère que quelques questions posées à son interlocuteur suffisent pour découvrir, au moins dans les grandes lignes, sa vision du monde. Les voici :

  1. Que voyez-vous (autour de vous, dans le monde) ? Qu’est-ce qui retient votre attention ?

  2. Que comprenez-vous (des transformations à l’œuvre dans le monde, des tensions qui le contraignent, des forces émergentes qui remettent en cause l’ordre apparent, etc.) ?

  3. Qu’en pensez-vous ? Quel jugement portez-vous sur les transformations du monde ? Vous sont-elles agréables ou, au contraire, insupportables ?

  4. Face aux transformations du monde, que comptez-vous faire ou que faites-vous déjà ? Comment ?
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