Nous nous proposons dans cette série « deftech – les coulisses » de raconter le plus fidèlement possible le vécu du programme deftech, ses choix, ses défis et surtout les leçons apprises.
English Version
Commencer petit… un projet après l’autre… itérer… innover… Tout cela étaient de bonnes intentions et une façon de démarrer et de construire ce programme de prospective technologique. Après plusieurs années d’existence, vous remarquerez cependant que certaines activités qui étaient auparavant menées séparément pourraient gagner en substance et en harmonie si elles étaient combinées. Il n’y aura bien sûr aucune nécessité, mais vous devrez d’une manière ou d’une autre prendre conscience que toutes les informations de vos produits connectées et interagissant ensemble pourraient être différentes, sinon plus, que chacune d’entre elles considérée individuellement.
Nous constatons que dans notre contexte, cette considération sur les systèmes, déjà mentionnée par Aristote, pourrait s’appliquer à trois niveaux différents mais interdépendants. Le niveau technologique, le niveau informationnel et le niveau de gestion, pour lesquels des écosystèmes dédiés pourraient être créés.
Écosystème technologique : combinaison et convergence
La création d’un écosystème basé sur divers domaines technologiques permet de faire une déclaration sur ce que vous considérez comme les acteurs importants dans ce domaine. On l’oublie parfois, mais cela permet aussi d’envoyer simultanément un message sur les domaines que vous ne regardez PAS. Les deux signaux sont importants.
Dans cet écosystème artificiel, les technologies se combineront et convergeront pour donner naissance à de nombreuses idées de systèmes innovants et intéressants. Le temps et les matériaux étant limités, restreindre les domaines ne peut que faciliter une meilleure concentration.
Au sein de deftech, nous avons limité l’écosystème à 10 domaines pour lesquels les applications sont d’intérêt : Intelligence Artificielle – Connectivité – Robotique – Informatique – Energie – Nouvelles armes – Soldat Augmenté – Fabrication et matériaux – Senseurs – Spatial. Nous sommes conscients de l’inhomogénéité des domaines et du fait qu’ils ne sont pas tous indépendants, mais c’était notre choix. En ce qui concerne les autres domaines, peut-être plus pointus, ce n’est pas que nous soyons aveugles aux développements en cours, mais plutôt qu’il existe d’autres entités (gouvernementales ou non) qui fournissent de très bonnes analyses. Le programme est basé sur des synergies, n’est-ce pas ?
L’écosystème informationnel : la sortie comme entrée
Rappelez-vous que toutes les activité du dispositif fournissent des livrables, que nous avons appelés produits.
Ré-étiquetons certains d’entre eux en tant que produits résultants – outputs – afin de mieux les considérer comme matière première – inputs – pour les produits d’une étape successive ! Les interactions entre les produits sont un excellent moyen de tirer parti des compétences et des efforts individuels et d’ouvrir la porte à de nouveaux formats et à des expériences connexes.
Ecosystème managérial : collaboration gagnant-gagnant
Compte tenu du budget global disponible pour les différentes activités de prospective, il n’est pas raisonnable de penser que vous pouvez financer la création de compétences « à partir de rien ». Cependant, en définissant les sujets de recherche d’une certaine manière et en consacrant quelques efforts à trouver les bons partenaires, on devrait pouvoir créer de belles situations gagnant-gagnant. La plupart du temps, ces situations sont limitées aux différents projets en tant que tels, car le gestionnaire du programme est le seul à avoir une vue d’ensemble du programme, et non les partenaires. Il n’y a rien de mal à agir de la sorte, mais certaines opportunités imprévues pourraient être laissées sur la table.
Pour remédier à cette situation, il est possible de stimuler les différentes entités à collaborer, en présentant d’abord la vue d’ensemble et en présentant vos partenaires les uns aux autres. Les inciter à proposer de nouveaux projets communs pourrait être une façon de joindre le geste à la parole. Cette approche nécessite bien sûr une certaine confiance entre les acteurs, ainsi que le désir de le faire. Une fois encore, cela demande un peu de temps et une stimulation continue, mais si l’on réussit, on ne peut que profiter des avantages et des bénéfices d’une telle dynamique.
Défis et leçons apprises
- Favoriser les interactions, sans créer de dépendances où cela n’est pas nécessaire. Si cela est absolument nécessaire, soyez-en conscient et trouvez des moyens d’atténuer les retards ou les difficultés qui peuvent survenir entre les acteurs. Travailler avec des solutions minimales viables peut être un moyen élégant de gagner du temps lorsque cela est nécessaire.
- Évitez la concurrence entre les différents partenaires du programme. Reconnaissez le potentiel et le fait que certains sujets pourraient être couverts par différentes entités, mais donnez des objectifs clairs de qui fait quoi pour une compréhension claire des rôles attribués. Les rôles peuvent changer au fil du temps, mais doivent être sans ambiguïté pendant des périodes définies.
- La gestion des collaborations est un défi connu. Dans le contexte de la prospective, mais pas seulement, coopérer trop longtemps avec les mêmes partenaires crée le risque de voir se développer certains biais. En même temps, établir des relations demande du temps. Expliquer pourquoi vous changez d’orientation et essayez quelque chose de différent est généralement bien compris et pourrait aussi bien générer d’autres idées que l’univers pourrait absorber. La transparence et l’ouverture avec vos partenaires sont certainement des éléments à mettre en tête de liste lorsque vous arrêtez ou mettez en veilleuse certaines activités.
- Gérez le programme de prospective en alternant des périodes de réflexion, ouvertes à l’échange et au dialogue avec vos différentes parties prenantes, et des périodes axées sur la mise en œuvre et la concrétisation des décisions prises. Réflexion, réalisation, réflexion, réalisation… organisez les activités selon un rythme similaire à celui des dauphins qui entrent et sortent de l’eau pour respirer. Définissez les moments ouverts au changement et ceux dédiés à l’action.
Après presque 10 années d’activités, le dispositif de prospective d’armasuisse Sciences et technologies continue son périple, plus que jamais convaincu de sa vision initiale : Anticiper les technologies et les cas d’usages de rupture grâce aux synergies.
Que ces synergies soient internes au département du DDPS, à armasuisse ou externes avec d’autres entités ou simplement sur des projets, ce n’est qu’en restant ouvert à toutes les façons de penser, à toutes les hypothèses, que le dispositif remplira sa mission : anticiper pour mieux défendre et préserver la sécurité.
Êtes-vous prêt à nous rejoindre ?
Q137 | Designing a foresight programme as an independent project or as an ecosystem of interactions?
In this series « deftech – behind the scenes », we propose to tell the story of the programme deftech as faithfully as possible; its choices, its challenges and above all the lessons learned.
Starting small… one project after the other… iterate… innovate… All these were good intentions and one way to start and build that technology foresight program. After several years of existence, you will however notice that some activities that previously were done separately might gain substance and harmony if combined. There will of course be no necessity for it, but somehow you should gain the awareness that all the information of your products connected and interacting together could be something different, if not more, than every one of them considered individually.
We find that in our context, this consideration about systems, mentioned already by Aristotle, could apply to three different but interdependent levels. The technological, the informational and the managerial level, for which dedicated ecosystems could be created.
Technological ecosystem: combination and convergence
Creating an ecosystem based on various technology domains allows to make a statement of what you consider the important players in that field. Sometimes forgotten, it does also simultaneously send the message about the areas you are NOT looking at. Both signals are important.
In that artificial ecosystem, combination and convergence will happen between the technologies resulting in numerous interesting innovative ideas of systems. Time and materials being limited, restricting the fields can only facilitate a better focus.
Within deftech, we have limited the ecosystem to 10 areas where applications are of interest: Artificial Intelligence – Connectivity – Robotics – Computing – Energy – New Weapons – Enhanced Soldier – Manufacturing & Materials – Sensors – Space. We are aware of the inhomogeneity of the areas and that not all of them are independent, but this was our choice. As for the other, perhaps more specialized areas, it is not that we are blind to the developments that are taking place, but rather that there are other entities (governmental or not) that provide very good analysis. The programme is based on synergies, isn’t it?
Informational ecosystem: output as input
Remember that all your activities have deliverables, which you called products.
Let re-label some of them as “output”, to better consider them as “input” for the other products! Having interactions between products is a great way to leverage individual competences, efforts and create open the door to new formats and related experiences
Managerial ecosystem: collaborative win-win
Considering the global budget available for the different foresight activities, it is not reasonable to think that you can finance the creation of competences “from scratch”. However, defining the research topics in a certain way and dedicating some effort to find the right research partners, should allow to create nice win-win situations. Such situations are most of the time limited to the various projects per se, as the program manager is the only one to have the overview of the program, not the partners. There is nothing wrong in doing so, but some unseen opportunities could be left on the table.
In order to remedy the situation, one can stimulate the different entities to collaborate, by first presenting the “big picture” and introducing your partners to each-others. Incentivizing them to suggest new joint projects could be a way to softly walk the talk. This approach requires of course some trust among the players, and desire to do it. Once again, this requires some time and continuous stimulation, but succeeding one can only enjoy the benefits and advantages of such dynamic.
Challenges and lessons learned
- Encourage interactions, without creating dependencies where they are not necessary. If absolutely necessary, be aware of this and find ways to mitigate delays or difficulties that may arise between actors. Working with minimum viable solutions can be an elegant way to save time when necessary.
- Avoid competition between the various partners of the program. Acknowledge the potential and the fact that some topics could be covered by different entities, but give clear goals of who is doing what for a clear understanding of assigned roles. Roles can change over times, but must be without ambiguity for defined periods.
- Managing collaborations is a known challenge. In the context of foresight, but not only, cooperating too long with the same partners creates the risk of growing some biases. At the same time, building relationships requires time. Explaining why you change orientation and try something different is generally well understood and might as well generate some other ideas for the universe to absorb. Being transparent and open with your partners is definitely something to put on the top of the list to when stopping or putting some activities on hold.
- Manage the foresight program by alternating periods of reflection, open to exchange and dialogue with your various stakeholders, with periods focused on the implementation and concretization of the decisions taken. Reflection, realization, reflection, realization… organize activities with a similar rhythm as dolphins are moving in and out of water to breathe. Define the moments open to change and those dedicated to action.
After almost 10 years of existence, the Foresight Program of armasuisse Science and Technology continues its journey, more than ever convinced of its initial vision: To anticipate disruptive technologies and use cases through synergies.
Whether these synergies are internal to the DDPS department, to armasuisse or external with other entities or simply on projects, it is only by remaining open to all ways of thinking, to all hypotheses, that the system will fulfil its mission: to anticipate in order to better defend and preserve security.
Are you ready to join ?
