Des questions sur le futur ?
réflexion et action dans le présent !

Entamons notre exploration du “pourquoi” de l’anticipation en investiguant ce qui incite les organisations à se projeter, ce que nous avons appelé la “propension à se projeter”.
Qu’est-ce qui fait qu’une organisation fournit plus d’efforts (temps et argent) qu’une autre à se projeter pour anticiper ce qui pourrait advenir ? La réponse est forcément multiple et nous ne sommes pas les seuls à tenter d’y répondre.

L’ambition correspond aux attentes que l’organisation va placer dans la mise en œuvre d’une démarche d’anticipation. À la lumière de notre étude, nous pouvons déjà assurer que le niveau d’ambition d’une organisation dépend de sa propension à se projeter. Plus la propension d’une organisation à se projeter sera forte, plus son niveau d’ambition sera élevé.Qu’est-ce qui fait qu’une organisation fournit plus d’efforts (temps et argent) qu’une autre à se projeter pour anticiper ce qui pourrait advenir ? La réponse est forcément multiple et nous ne sommes pas les seuls à tenter d’y répondre.

Qu’est-ce qu’un travail d’anticipation produit, concrètement dans les organisations ? Les effets attendus d’une démarche d’anticipation ou prospective sont riches et concernent des enjeux organisationnels ou stratégiques. L’étude relève une grande richesse d’effets directs ou indirects pour l’organisation, et intentionnels pour la plupart.

Il est important de rappeler ici la distinction présentée en préambule entre l’anticipation comme activité et l’anticipation comme projet. Pour cette étude et notamment pour cette réflexion concernant les phases, nous considérons l’anticipation comme une activité globale, sous l’angle de son ambition. A travers l’expression “activité d’anticipation efficace”, nous cherchons à identifier les sous-activités qui permettent d’atteindre le niveau d’ambition le plus élevé.

Au cours de notre étude, nous nous sommes rendus compte que la plupart des organisations avaient, de par leur culture, leur secteur d’activité ou les personnes qui la composent, une manière particulière d’appréhender les futurs. Nous avons donné à cette manière d’appréhender le futur le nom de prisme. Cela représente en effet selon nous un angle particulier permettant d’observer le présent et les futurs possibles.

Commençons par une de nos surprises sur cette étude : dans les organisations pour lesquelles l’anticipation est “efficace” ce ne sont pas des personnes dont la compétence première est la prospective qui sont à la manœuvre.

À la question “quel est le type de cellule idéale ?” nous sommes tentés de répondre : cela dépend de vos enjeux. Ce choix organisationnel enrichit certaines dynamiques mais implique des renoncements ou augmente certaines difficultés. Par exemple, si la cellule est rattachée à la direction générale ou au service stratégie, il faut s’attendre à devoir renforcer la transversalité.

La quasi totalité des personnes interrogées s’est posée la question de la mesure des résultats, même si elles attestent du caractère parfois embryonnaire de leur réflexion sur le sujet.